Как руководителю пережить трансформацию в бизнесе?

Трансформацию пережить невозможно — в ней нужно уметь жить перманентно, эффективно работая с командой и сохраняя энергию для дальнейших изменений.

Вместе с изменениями в мире приходится трансформироваться и компаниям. И этот процесс совершенно естественен и структурен при обычных обстоятельствах. Но как работать в условиях перемен, где искать внутренние силы и что поможет быть первым во времена больших и маленьких изменений? О своем опыте рассказывает Наталья Осипчук, руководитель коммерческого блока и и. о. ректора СберУниверситета.

Первое, что нужно принять: нельзя подходить к трансформации как к “спринту”, к моменту приложения гиперусилий. Это неверный подход, который в конечном итоге приводит к выгоранию. Трансформация — это непрерывный процесс, который нужно проживать без надрывов, но уметь ускоряться и замедляться, чтобы осмыслить в правильную ли сторону двигается бизнес.

Один из способов освоить такой подход — активно учиться при любой возможности: в корпоративных университетах, в международных бизнес-школах или на отдельных курсах. При поддержке работодателя и самостоятельно. Это поможет двигаться по карьерной лестнице не линейно, а меняя сферы ответственности, а иногда и профессии внутри одной компании.

А еще сообщества очень помогают в развитии. Я сейчас состою в трёх комьюнити, где мы обмениваемся в формате р2р знаниями и опытом с коллегами-представителями образовательной индустрии, с СЕО компаний и топ-менеджерами.

По моему убеждению, внутренней мотивацией к постоянным изменениям служит стремление быть счастливым. Каждый человек понимает под «счастьем» разное, для меня — это реализация в разных сферах и создание чего-то полезного для общества.

Мой опыт показывает, что силы меняться внутренне и менять компанию есть, когда есть интересные задачи. Я, например, четыре раза поменяла свою профессиональную сферу в Сбере: от работы в аналитике инвестиционных проектов до развития бизнеса в дочерней компании. И каждая из этих профессий будет требовать разных навыков и компетенций.

Работа в Сбере дает возможность заниматься самыми разноплановыми задачами: создавать клиентоцентричный продукт, объединять команды вокруг больших целей, менять процессы, используя новые технологии. Когда ты видишь, как то, что ты делаешь, влияет на конечный результат, это вдохновляет двигаться дальше.

Это очень простое и очень жесткое правило одновременно: руководитель должен переключаться и отдыхать. У каждого человека свой собственный способ перезагрузиться: кто-то практикует медитацию, кто-то увлекается спортом или черпает вдохновение в путешествиях.

Мне помогает генерировать энергию и восстанавливаться физический мир. Как я научилась отмечать, мое психологическое состояние напрямую зависит от количества физической активности в жизни. Поэтому есть большое количество увлечений, связанных с экстремальными видами спорта — океанический серфинг, вейксерфинг и фридайвинг.

Когда тебя накрывает волной в океане, которая крутит и не отпускает, то нужно… расслабиться. Это поможет сохранить энергию и воздух в легких и, в конечном итоге, выплыть на поверхность. Иначе, усилия по борьбе с волной истратят все силы и свободный кислород. Очень люблю фразу “Ты не можешь сражаться с волнами, но ты можешь серфить”. И это очень схоже с тем, как я ощущаю себя внутри глобальных процессов изменений в работе.

Так, я практикую дни стратегий: стараюсь максимально расчистить календарь, чтобы там было два-три часа, не занятых встречами и звонками. Это дает возможность уединиться, чтобы подумать и проанализировать все, что произошло за неделю. Такие дни помогают понять, что ты сделал как руководитель, чтобы помочь компании достигнуть ее целей.

Другой способ переключиться — путешествия. Я предпочитаю небанальные маршруты, вдали от туристических достопримечательностей. В такой поездке мозг выстраивает новые нейронные связи. И когда ты приезжаешь домой, тебя посещает огромное количество идей, как можно изменить какие-то рабочие процессы.

Например, недавно мы озадачились идеей внедрить гибридное обучение, а также модернизировать нашу библиотеку в совершенно новое современное пространство. Часто вдохновением для таких изменений становятся места, архитектурные шедевры и технологические решения, которые ты встречаешь в поездках.

Недавно весь свой короткий отпуск я потратила на изучение инновационных решений, и я искренне считаю, что хороший менеджер должен развивать насмотренность, чтобы непрерывно обогащать свою команду новыми идеями.

У нас давно работает концепция Run–Change–Disrupt (Операционная деятельность–Изменения–Новые бизнесы).

Когда мы запускаем новые продукты в СберУниверситете, мы тоже совершаем ошибки, но сейчас мы научились этим управлять. И это очень важно для любой компании. Если бизнес спотыкается на одном и том же, делая одинаковые ошибки, но не делая выводов, что-то не так с моделью управления.

Например, во время запуска одного из продуктов СберУниверситета мы начали не со стратегии, а с экстренных продаж. В результате мы неверно определили аудиторию и не смогли предложить ей нужный продукт. Но эта ошибка помогла нам разработать стратегию развития и трансформировать практически всю коммерческую деятельность компании.

Менторы — это ролевая модель. Я обращалась к ним, когда хотела научиться управлять командами или расширить свое представление о том или ином направлении бизнеса. Важно найти ментора, которому будет тоже полезно общение с вами. Часто нужный человек уже есть в компании – это руководитель на одну-две ступени выше. Менти получает необходимые знания и советы в трудных ситуациях, а ментор — быстрое развитие направления, над которым работает его подопечный.

У меня долгое время был внешний ментор. Это был человек, который когда-то соприкоснулся с культурой Сбера и успел поработать на высокой позиции. Он вырос не в русской культуре и у него был совершенно иной взгляд на команду и инновации.

Мой переход из Run в Change был бы невозможен, если бы рядом со мной не было человека, который показывал, как работают инновации, как новые процессы меняют компанию, как лучше упаковать и преподнести управленческие решения. Мой ментор открыл мне целые культурные среды, в которых можно почерпнуть новые знания, и своим примером показал, как подходить к внедрению инноваций.

Поделюсь одним из его методов по внедрению инноваций в среду, которая сопротивляется изменениям, — всегда должно быть третье мнение. Например, один раз, когда мне пришлось убеждать коллег изменить бизнес-процессы, мы организовали поездку в Израиль — важно было показать, как устроена инновационная среда в другой стране. И когда участники увидели своими глазами, как все работает, процесс изменений пошел очень быстро и очень эффективно.

На старте управленческой карьеры мне казалось, что просить о помощи — это слабость. Но оказалось, что это просто два разных подхода к тому, как перенимать опыт: можно смотреть видео экспертов, читать книги, а можно познакомиться с экспертом лично в этой сфере и послушать о его опыте и ошибках. Это два разных пути, которые приводят к одному результату, только с принципиально разной скоростью.

Можно и нужно просить о помощи, но не следует путать просьбу о помощи с перекладыванием ответственности. Помогать можно по-разному: ресурсами, политическим решением или советом.

У меня есть правило: если мне нужно попросить о помощи, я всегда приду с образом результата или с несколькими вариантами развития событий. И тогда я буду понимать, что не прошу, чтобы за меня приняли решение, а даю развилку и мы вместе обсуждаем, как я буду решать эту задачу.

Достичь совершенства в умении подбирать команды невозможно. Есть много подходов и среди них не может быть единственно правильного. Есть способ, который либо подходит вам либо нет.

Слышала за свою карьеру несколько запоминающихся подходов к формированию команд «хороший человек – не значит хороший профессионал», «правильные люди на правильных местах» и тд.

Принцип подбора команд очень сильно зависит от типа бизнеса и культуры компании. Однажды мой знакомый руководитель сказал, что команды формирует по принципу не только профессиональных компетенций, но и желания с этими людьми общаться по-дружески вне офиса. Сейчас и я подбираю людей по принципу: «с кем я готова и на рабочий Олимп взбираться, и на настоящую гору взойти». Мы строим компанию в сфере, где многое, если не все, зависит от человека - и это означает, что ваши отношения не могут быть только в парадигме руководитель-подчиненный. Людей нужно видеть, понимать их истинные мотивы и желания, быть сотрудникоцентричным, иначе вести вперёд будет сложно.

На работе люди проводят вместе 10-14 часов в день и, если руководитель, покидая офис, с облегчением выкидывает все мысли о коллегах и подчиненных, то это очень плохой признак.

Совсем другое дело, когда у руководителя есть искреннее желание проводить время вместе с подчиненными в неформальной обстановке, делиться эмоциями и видеть в каждом члене команды человека, который может многое привнести в компанию. Это говорит о том, что ты готов не только “брать”, но и “давать” этому миру, этой команде и этому бизнесу. При этом система работы должна быть понятной: без непотизма, но на основе хороших человеческих отношений и понятных бизнес-задач.

Делать что-то через силу, даже будучи очень эффективным менеджером, — не залог успеха. Выдерживать прессинг постоянных изменений, находить новые решения, договариваться с командой, решать сложные задачи — все это получается, когда вам действительно это нравится и вы умеете в этом находить свои радостные моменты. Если это не совсем ваша история, если вы понимаете, что таким вызовам вы предпочтете что-то более стабильное, то не стоит себя обманывать. Делать стоит только то, во что вы по-настоящему верите.