Как привычка видеть детали вносит в бизнес конструктив и дает зарабатывать больше

В компаниях с большим количеством данных в продажах и логистике, например, у ритейлеров, существует общепринятая система обработки данных. И речь здесь не про информационные системы. Я говорю о профессиональных сообществах, которые привыкли рассматривать и обсуждать определенные показатели. Это традиции, которые сформировали тоннельное видение, в котором работаешь с учетом набора важных для тебя показателей.

К примеру, логисты смотрят на скорость и стоимость формирования паллет и возможность, скорость и стоимость их доставки в нужный магазин. Администрация магазина смотрит на количество персонала, своевременные заказы и покупательский поток, и расходы, которые могут контролировать. Маркетологи - на конверсии рекламных акций и увеличение общего объёма продаж рекламируемых товаров и тому подобное. Для каждой функции список далеко неполный.

Данные, которые появляются на стыке деятельности двух структур, могут оставаться незаметными долгие годы. Сначала быстрорастущий бизнес не успевает уследить за многими показателями. Потом - все работают по привычной схеме и не фокусируются на данных, которые могут указывать на низкую эффективность некоторых процессов.И если проморгать ряд этих самых мелких протечек “во времена большой маржи”, то как только наступит кризис, каждая маленькая брешь разрастается до катастрофических размеров и обретет способность потопить даже гигантский бизнес, если вовремя ей не заняться.

Несколько лет назад в слаженно работающей компании, которая владела сетью магазинов, службой логистики и собственными складами, обнаружилась такая нестыковка: связь между затратами на логистику и деятельностью самих магазинов никак не прослеживалась. Не было понятно, то ли магазин так хорошо продаёт, что раз в неделю к нему отправляют фуру с товаром, то ли администрация магазина часто делает заказы и фура ходит по маршруту полупустая…

Конечно, если задаться вопросом по одному отдельному магазину, то можно было затребовать пачку отчётов, свести данные и посмотреть, что и когда заказывает магазин, насколько выгодно транспортировать товар в таких объёмах, есть ли возможность сэкономить на частоте доставки и остальных нюансах.

Но у кого до этого дойдут руки?

Если вывести досадную нестыковку на уровень управленческого решения, то появлялась необходимость в построении целой системы распределения затрат логистики на магазины, связанную с активностью магазинов по заказам товаров со складов.

Ни для кого не секрет, что построить новую систему в большой компании федерального значения - это очень затратный по ресурсам проект. Запустить подобный проект может только руководитель, который тонко чувствует изменения в рынке и возможные опасности небольших недоработок.

Поэтому когда систему запустили в продуктив, компания начала получать все данные, которые необходимы для построения эффективной логистики и понимания активности магазинов. Стали очевидны проколы с заказами, связанные с ошибками работы менеджеров магазинов, появился внутренний бенчмаркинг между магазинами, да и к самиси логистическим процессам повысилось внимание. Самое важное, что в борьбе за эффективность появилась обоюдная конструктивная заинтересованность как владельца логистических процессов, так и его клиентов. С обеих сторон стали инициироваться проекты и мероприятия, которые до опрозрачивания показателей были невозможны.

Это был один из проектов, направленных на небольшие оптимизационные мероприятия. Однако в течение года грянул кризис и реализованные мероприятия по оптимизации затрат стали огромным конкурентным преимуществом, которое позволило смягчить экономический удар для компании.

2020-й год показал, что кризисный режим может усугубиться совершенно неожиданными факторами. И фокус на мелких деталях - это стратегически важно как для гигантов бизнеса, так и для небольших компаний. В вопросах выживаемости бизнеса роль играют нюансы, на которые так не хочется обращать внимание в ежедневной рутине.