Что на самом деле мотивирует сотрудников

Вопрос о том, как лучше мотивировать сотрудников, — важнейшая задача, с которой компании сталкиваются постоянно. Мотивация лежит в основе производительности, удовлетворенности и удержания сотрудников, что делает ее одним из ключевых факторов успеха.

В системе OKR вопрос привязки вознаграждения к целям и ключевым результатам так же является краеугольным и вызывает много споров. Попробуем дать ответ на животрепещущий вопрос через призму исследования Дэниела Пинка, автора книги «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует».

Ограничения традиционного вознаграждения

Исследование Дэниела Пинка ставит под сомнение традиционную зависимость от финансовых стимулов, премий и повышений. Такие поощрения могут дать всплеск краткосрочной производительности, Пинк утверждает, что они не способны поддерживать мотивацию в долгосрочной перспективе.

Это подтверждается различными исследованиями, в том числе одним из важнейших, которое показало, что при выполнении задач, требующих когнитивных навыков и творческих решений, поощрения могут даже снижать производительность.

Этот вывод говорит о том, что упрощенный подход к мотивации по принципу «пряника и кнута» может быть менее эффективным, особенно в задачах, требующих мышления более высокого порядка и инноваций.

Сила внутренней мотивации

Что же по-настоящему мотивирует сотрудников?

По мнению Пинка, ответ кроется во внутренней мотивации, которую он определяет через три фундаментальных элемента:

Эти элементы подчеркивают более глубокую, психологически обогащенную форму мотивации.

Когда сотрудники чувствуют себя самостоятельными, они чаще проявляют инициативу и мыслят творчески.

Когда ими движет мастерство, они склонны постоянно совершенствовать свои навыки, расширяя границы своих возможностей.

Цель придает работе смысл и контекст, связывая личный вклад с более широкими целями организации или общества.

Интеграция OKR и внутренней мотивации

OKR могут стать мощным инструментом для использования внутренней мотивации. Устанавливая амбициозные и прозрачные цели, OKR дают сотрудникам четкое ощущение направления, что повышает их самостоятельность.

Такая система постановки целей требует от сотрудников глубокой вовлеченности в работу, способствуя формированию среды, в которой мастерство и личностный рост находятся на первом плане.

Более того, когда OKR согласованы с видением и стратегией компании, они наполняют повседневные задачи чувством цели, что значительно повышает вовлеченность.

К примеру, технологическая компания стремится повысить качество обслуживания клиентов, привлекая к этому несколько отделов, таких как отдел разработки продуктов, отдел поддержки клиентов и отдел IT. Дизайнеры продуктов работают над созданием более интуитивно понятного пользовательского интерфейса, чтобы сократить количество обращений в службу поддержки, а ИТ команда может разработать более эффективную систему тикетов, чтобы помочь службе поддержки быстрее обрабатывать запросы. Одновременно служба поддержки клиентов фокусируется на обучении представителей, чтобы они могли эффективнее решать вопросы при первом обращении.

В таком сценарии сотрудники, выполняющие различные функции, могут увидеть, как их вклад непосредственно влияет на достижение общей цели — повышение удовлетворенности клиентов, что повышает целеустремленность и побуждает к инновациям и совершенствованию собственных процессов

Кроме того, в ролях, требующих инноваций, таких как разработка продуктов или маркетинг, наличие четких, сложных целей может стимулировать творческий подход и драйв.

Культурный сдвиг для успешного внедрения OKR

Внедрение OKR компании должны выйти за рамки поверхностных систем вознаграждения, ориентированных исключительно на внешние стимулы, такие как премии и повышения. Вместо этого им необходимо сформировать культуру, которая признает и развивает внутреннюю мотивацию, соответствующую принципам, о которых говорит Дэниел Пинк.

Это предполагает обучение менеджеров распознаванию и культивированию самостоятельности, мастерства и целеустремленности в своих командах. Это также требует прозрачной коммуникации о том, как индивидуальные роли и усилия согласуются со стратегическими целями организации.

Заключение

В конечном итоге, хотя интеграция OKR и внутренней мотивации открывает большие перспективы для повышения мотивации сотрудников, ее успех зависит от продуманного внедрения и поддерживающей организационной культуры.

Создавая среду, в которой внутренняя мотивация ценится и поощряется, компании могут не только улучшить результаты OKR, но и добиться более вовлеченного, продуктивного и удовлетворенного персонала.

Таким образом, ответ на вопрос о том, следует ли увязывать вознаграждение с OKR, не сводится к простому "да« или "нет». Напротив, он включает в себя нюансированный подход, учитывающий глубинные мотивационные потребности сотрудников и значимым образом увязывающий их с целями организации.