Принципы управления, которые привели LinkedIn к капитализации в 20 миллиардов долларов

Представляем статью в переводе от OKR Академии:

Источник:

Перед тем, как Джефф Вайнер возглавил LinkedIn, он задал основателю и тогдашнему руководителю компании Риду Хоффману три вопроса: "Как вы хотите, чтобы принимались решения? Какие решения вы бы хотели принимать сами и какие решения должен принимать я?"

Хоффман ответил: “Все просто. Это - ваш мяч, вам с ним и бежать". Возможно, то был обычный обмен любезностями, но он определил путь одного из самых успешных генеральных директоров в истории Силиконовой долины. Хоффман знал - для того, чтобы произошел прорыв, компания должна предоставить своему лидеру четкие, единоличные полномочия по принятию решений в повседневной жизни компании. И оказался прав. Вайнер, виртуозно провел LinkedIn через IPO и сделал ее компанией с текущей рыночной капитализацией более 20 миллиардов долларов. Пройдя этот захватывающий опыт, Вайнер вышел из него с несколькими невероятными уроками в области управления. Ниже приведены некоторые из мыслей, которыми он поделился на прошедшем саммите First Round Capital CEO Summit.

Большинство стартапов начинаются с крутой идеи и огромного энтузиазма. Идея - это то, что знает и любит команда основателей. Идея вдохновляет их работать весь день и не спать по ночам. Но если на ранних этапах команда не заложила правильный фундамент - не создала комбинацию правильных инструментов, людей и механизмов управления, - масштабирования не случится. Команда не сумеет воплотить в жизнь свое видение. Так происходит постоянно.

"Я называю это динамикой попутного ветра"- говорит Вайнер. - Я имею в виду компании, сумевшие сделать продукт, который еще никто не создавал".

- Это как плыть на паруснике в идеальных условиях. Ветер дует в паруса, в нужном направлении. Все кажется простым. В данный момент конструкция корабля, мастерство, сила и выносливость вашего экипажа, а также способность капитана - не имеют большого значения. Экипаж радуется тому, как быстро движется лодка, и тому, что позади никого не видно.

Но идеальные условия плавания не могут длиться вечно.

“Однажды ветер переменится, и другие лодки непременно появятся", - говорит Вайнер. Если заранее не подумать о том, как усовершенствовать лодку или собрать наилучший экипаж, конкуренты догонят вас весьма быстро. Дорабатывать корабль в момент, когда соперники дышат в спину - уже слишком поздно. Прочный фундамент необходимо заложить еще на старте проекта. Важно с самого начала правильно обдумать инфраструктуру, процессы и нанять верных людей”.

"Миссия" и "Видение" - больше, чем слова на плакате.

Вайнер считает: для того, чтобы доставить вашу "лодку" к месту назначения наилучшим образом, необходимо иметь четко сформулированную концепцию и миссию. Эти заявления, по сути, вдыхают жизнь в стратегию и цели компании. Конечно, важно, чтобы лидер компании личным примером и словами следовал данным ценностям, объединяя всю компанию и задавая ей правильное направление.

Но как на практике ему воплотить эти идеалы в жизнь?

Слишком часто ценности компании остаются лишь слоганами на плакатах или превращаются в громкие слова на собраниях. Но Вайнер считает, что хороший руководитель умеет воплотить их в жизнь - через коучинг, через стратегию, разработанную для достижения заявленной миссии, в которой озвучены четкие цели и измеримые результаты, доведенные до сведения общественности.

Многие люди, работающие в сфере технологий, используют термины "миссия" и "видение" как некие абстрактные синонимы. Воплотить их в жизнь оказывается не просто. Вайнер убежден, что четкое определение и того, и другого, внедрение их на бытовом, ежедневном уровне - является ключевым, определяющим аспектом построения успешной компании.

"Видение - это главная мечта", - говорит Вайнер. - Путеводная звезда компании. Это то, что должно вдохновлять изо дня в день каждого. К чему нужно стремиться постоянно". Сам он определяет видение LinkedIn так: "Создание экономических возможностей для каждого специалиста", где слово "профессионал" относится к любому из более чем 3,3 миллиарда человек, работающих по всему миру.

Миссия, с другой стороны, определяет то, как компания стремится к реализации видения. Для LinkedIn, это "объединение профессионалов мира, ради их наилучшей продуктивности и успеха". Здесь термин "профессионал" означает непосредственную аудиторию социальной сети из более чем 600 миллионов работников разных сфер, и их возможность изменить свою жизнь.

Реализация видения компании - путь не быстрый. Скорее, - отдаленный идеал, для достижения которого могут понадобиться поколения, многочисленные партнерские связи и множество людей. Даже в таком случае, реализация может получиться только частичной. Однако, по словам Вайнера, миссии можно определить с точки зрения конкретных целей, а компанию - измерить по тому, насколько хорошо она их достигает. У большинства компаний, в том числе у стартапов, будет присутствовать или первое, или второе. Но видение, не связанное с тем, что компания делает на самом деле, не имеющее отношения к реальности, не может служить своей цели - вдохновлять и организовывать сотрудников.

Вайнер приводит Google в качестве яркого примера компании с миссией, включающей в себя признаки эффективного видения. Оно не в том, чтобы "быть самой быстрой поисковой системой, которая выводит несколько лучших результатов запроса на первую страницу". Миссия Google - "организовать мировую информацию таким образом, чтобы она была общедоступной и полезной". Поисковая система и другие продукты компании стремятся выполнить эту миссию. Именно так Google создал команду преданных миссионеров, а не наемников. Лишь таким путем можно привлечь лучших людей и вдохновить их на великие дела, - говорит Вайнер.

Как только компания определила свои основные ценности, приходит время руководителей планировать стратегию их исполнения. "Стратегия - это навигационная карта местности для достижения ваших целей", - говорит Вайнер, сравнивая ее с шахматной игрой. “Вы должны предвидеть следующие ходы ваших оппонентов, а затем решить, как развернуть свои фигуры так, чтобы переиграть их".

Затем эту стратегию нужно перевести в конкретные цели, которые хороший лидер ясно доносит до каждого сотрудника в организации, четко объяснив какой вклад нужно сделать всем вместе для достижения целей - ежеквартально, ежегодно ". "По мере роста организации, работа любого руководителя высшего звена заключается в коучинге и разработке стратегии", - говорит Вайнер. Правильно поставленная цель четко связана с общей миссией и видением компании, с ее культурой и ценностями". По словам Вайнера, слишком часто даже руководители воспринимают ценности компании как "Дилбертские плакаты по всему офису - то, над чем Скотт Адамс посмеялся бы в комиксе" (Дилберт - автор комиксов про офисную жизнь менеджеров. (Прим.перев)). Но если выраженные ценности уже становятся предметом насмешек в комнате отдыха для сотрудников, значит, лидерство теряет доверие и способность мотивировать.

Вот почему важно приобщать к ценностям компании задолго до того, как работникам станет скучно, - говорит Вайнер. "Вы должны напоминать про видение. Вы должны напоминать о миссии. Проговаривать снова и снова: стратегии, цели, ваши приоритеты. Должны уделить время определению того, кто вы есть и кем вы хотите быть в культурном плане". Только через постоянное повторение люди начинают усваивать и понимать. И в быстро растущей компании, вы всегда вдохновляете тех, кто завтра и сам будет вдохновлять своим примером других.

LinkedIn управляет своими командами с помощью системы отслеживания задач, называемой "Цели и ключевые результаты", сокращенно "ОКR". Впервые разработанная Энди Гроув (Andy Grove) в Intel, стратегия была популяризирована Джоном Дорром (John Doerr) из Kleiner Perkins. Сегодня она широко известна и активно применяется по всей Силиконовой Долине. Но это больше, чем звонкая аббревиатура, в стиле корпоративного названия. LinkedIn использовал OKR так, чтобы максимально приобщить всех сотрудников к коллективной миссии компании.

Гроув в своем известном руководстве "Высокоэффективный менеджмент" представляет OKR как ответ на два простых вопроса: 1.” Куда я хочу пойти?” 2. “Как я узнаю, что доберусь туда?” Другими словами: каковы мои цели, и за какими ключевыми результатами я должен следить, чтобы быть уверенным, что делаю успехи?”

Если задуматься, это о том, “на что я трачу свое время ежедневно?” Логично, что каждый сотрудник организации должен иметь свои собственные ОКR на каждый квартал. Главное, чтобы индивидуальные OKR были привязаны к командным OKR. И, в конечном счете,- к организационным OKR. Такой подход придает мощность и эффективность команде.

Понимая личную природу и мотивационный потенциал ОКR, Вайнер определяет их более широко. Они должны быть о "том, чего вы хотите достичь за определенный период времени, который относится скорее к отдаленной цели, а не к заявленному плану". Это то место, где вы хотите создать большую срочность, большее единство ума". Поэтому OKR должны становиться тем более важнее, чем выше сотрудник в иерархии компании. Когда вы находитесь на руководящем посту, "вы посылаете сигнал остальной части организации, что "это имеет значение", - говорит Вайнер.

OKR определенно не должны быть легко достижимыми. Низкие ожидания могут привлекать блестящими результатами, но в конечном итоге они задерживают рост людей, команды и компании в долгосрочной перспективе. ОКR также не должны быть слишком гибкими. Они служат ежеквартальными маяками, а не тем, что меняется с недели на неделю. В соответствии с этим, Вайнер предпочитает, чтобы члены его команды устанавливали от трех до пяти ОКR для себя в любой текущий квартал. Большее количество может рассеять фокус и увести внимание от действительно важных задач.

Вайнер собирает команду руководителей компании раз в неделю на три часа, каждые шесть недель - на целый день. И дважды в год на несколько дней. Каждый уровень встречи имеет свою цель и сферу деятельности, это необходимо для управления компанией на микро- и макроуровнях.

Еженедельное собрание посвящено общим тактическим обновлениям, обсуждению того, как каждый работает для достижения своих ОКR, а также - любым большим изменениям в плане и т.д. Задача еженедельного собрания - свериться, что все действуют в соответствии с одними и теми же целями и принципами. Вдобавок ко всему, Вайнер выделяет час в понедельник и пятницу для глубокого стратегического анализа, если это необходимо. Отделяя тактику от стратегии, он следит за тем, чтобы команда не теряла фокус и придерживалась курса без необходимости постоянного переключения между долгосрочным и краткосрочным контекстами.

Вайнер также начинает эти еженедельные встречи немного нестандартно - с "побед". Перед тем, как углубиться в метрики или в дела, он ходит по комнате и просит каждого из своих подчиненных поделиться одной личной победой и одним профессиональным достижением за предыдущую неделю. Этот ритуал с самого начала наполняет встречи положительным настроем. “В противном случае, - отмечает Вайнер, - они имеют тенденцию перерастать в обмен жалобами”.

Он также обнаружил, что проводить такие собрания за пределами конференц-зала куда эффективнее. Вайнер говорит, он нашел огромную ценность в том, чтобы выделить два часа для общения со своей командой один на один, а потом побыть одному, чтобы собрать в целое собственные мысли. "Для лидера ключевые роли - это наставничество и разработка стратегии. Вы не можете реализовать ни то, ни другое хорошо, если не дадите себе время на обдумывание и обработку текущей ситуации”.

В дополнение, Вайнер считает, что успех менеджера приходит от умения сострадать, а не от сочувствовать. Сочувствие означает переживание того, что делает другой человек, как если бы вы были этим человеком. Сострадать - значит понимать что испытывает другой человек, и при этом быть в ресурсе поддержать его нужным образом.

Вайнер приводит в пример ситуацию, где прохожий наблюдает за тем, как кого-то придавило валуном. Человек, проявляющий сочувствие, будет чувствовать то же самое - удушье, и в итоге не сможет помочь. Но сострадательный наблюдатель, понимая боль жертвы, сможет холодно действовать, оказав реальную поддержку. Задача опытного лидера - понять вещи с точки зрения другого человека, и использовать свою силу, чтобы улучшить ситуацию.

Невероятные истории IPO не появляются из ниоткуда. Несмотря на все разговоры вокруг Кремниевой Долины в средствах массовой информации - о бессмысленных оценках и сумасшедшем рынке, стоит все же признать: чтобы привести компанию к первичному размещению акций на торгах, да еще так, что об этом будут помнить - требуется большое мастерство. В день, когда LinkedIn “вышла на публику”, она сразу же оказалась на вершине заголовков мировых таблоидов.

На вопрос о том, как он сумел достичь этого, Вайнер делится простыми советами, которые приводятся выше. Ценности. Сострадание. Лидерство, сплачивающее ради единых целей. Большинство компаний пропускают важность данных понятий, теряя ресурсы и вдохновение в ежедневной рутинной работе. Вайнер говорит:

“ Это ошибка - быть настолько увлеченным попутным ветром, что не заметить IPO на горизонте. Вы должны позаботиться о своей лодке заранее, иначе вы утонете еще до того, как доберетесь туда".

Читать статью в источнике: