Какие управленческие решения помогли компаниям пережить кризис

Поговорили с несколькими хабаровскими предпринимателями о последствиях пандемии. Выяснили, с чем они столкнулись, как действовали, что помогло остаться на плаву.

В период объявленных президентом нерабочих дней по всей России временно приостановили работу 85 % магазинов одежды, 65 % отелей, а четверть продуктовых магазинов и вовсе закрылись из-за падения спроса. В первую половину апреля предприниматели и организации потеряли около 39% выручки по сравнению с тем же периодом прошлого года. Поскольку выходили из режима самоизоляции регионы каждый по-своему, последствия для компаний оказались тоже разными.

Часть кафе, ресторанов и пекарен так и не открылись — предприниматели или вовсе свернули бизнес, или оптимизировали его. А некоторые просто не смогли договориться с арендодателями и съехали из помещений.

В одну из первых недель самоизоляции служба исследований hh.ru спросила работодателей, как они переживают кризис. Оказалось, что 24% небольших компаний и 27% крупных бизнесов вынуждены были сократить часть сотрудников. О том, как выжили бизнесы, какие управленческие решения их спасли, какие приёмы и коучинговые инструменты оказались самыми действенными, и как была выстроена коммуникация с коллективами, рассказали руководители и собственники трех хабаровских компаний.

— С какими трудностями столкнулась ваша компания в период пандемии, и что произошло с командой?

— Сложности были вначале, когда мы резали зарплаты сначала себе, а затем и команде, когда горизонт планирования у нас был максимум 5-7 дней. Это вызывало у людей, с одной стороны понимание, все максимально лояльно отнеслись к укороченным рабочим дням, графикам, сокращённым зарплатам. Но с другой стороны — чувство неопределенности, потому что у всех семьи, обязательства, своя жизнь. И злость, которая из-за этого вырастает: «Ну, вы же должны? Вы должны что-то сделать!» Некоторые из них поплакали, порыдали, потом мы посидели, поговорили о том, а что ещё они могли бы сделать? И вот кто-то пошёл искать другую работу, в сфере, в которой никогда в жизни не работал. Кто-то начал обучаться графическому дизайну, хотя раньше не умел даже рисовать. Я изменила свою роль с руководителя команды на практикующего коуча, демонстрируя тем самым, что можно сейчас найти себя ещё в чём-то, и что возможный закат моей индустрии это не конец света. К этому можно отнестись просто как к новой отправной точке.

– Мы закрывались, конечно, с 1 по 10 апреля. Закрылись неожиданно, как и все, а март ведь отработали и нужно было платить сотрудникам заработную плату. Мы справились за счет резервов компании. Для меня всегда важны были люди, не только гости нашей студии, но и сотрудники. Не могу сказать, что мой подход в работе с командой изменился с 1 апреля, это случилось после обучения коучингу. До обучения мои индивидуальные встречи с сотрудниками проходили в формате: советы, рекомендации, личный опыт. Сейчас я не советую, а задаю вопросы: «А как ты хочешь, чтобы было? А что изменится в твоей жизни? А что ты сделаешь в первую очередь, когда это произойдет?» И вот они уже полетели туда, в свою мечту, нащупали лесенку, по которой могут идти. И это принципиальная разница между советами и созданием такого пространства для мечты, пространства для генерации их идей. Не моих, а их! И это даёт большие результаты.

– Когда начался период самоизоляции, мы сразу всех сотрудников перевели на дистанционную работу. У нас в штате около 20 человек, большинство сотрудников всё оценили, поняли, и мы были на одной волне с ними. Другие привыкли работать и жить в определённых рамках, с ними было тяжелее всего. Вот эту часть команды мы подвергли изменениям, с некоторыми попрощались. Школы пустели, но дети работали в онлайне, появились новые ученики, которые пришли заниматься именно в этом формате. На самом деле пандемия стала толчком, у нас и раньше были планы по дистанционному обучению. А режим самоизоляции нас только подтолкнул, чтобы ускориться и расширить свою географию. До этого у нас было три филиала в Хабаровске, теперь мы добавили Владивосток, Крым, запад России – Москву и Санкт-Петербург.

— Какие приёмы управления персоналом в условиях пандемии оказались самыми работающими? Какие коучинговые инструменты стоит использовать?

— В такие сложные времена мне как руководителю помогло общение с командой. Нужно создать безопасную атмосферу и честно рассказать сотрудникам, где мы сейчас. Второе, что очень помогло, это диверсификация труда. То есть мы все очень быстро стали универсальными бойцами. Если до этого я пыталась сделать уникальным функционал каждого сотрудника, то сейчас я сама стала и менеджером, и упаковщиком доставки, и управляющим на один час в день. Мои официанты стали, например, курьерами. Повара стали и курьерами, и хинкальщиками, и кондитерами. Если говорить о других инструментах — безоценочность. Каждый сотрудник всё может, у него есть все ресурсы для достижения и не нужно через какую-то призму суждений руководителя клеить на него ярлыки. А ещё я использовала один из основных аспектов, которому меня научил коучинг в своё время: твои люди всё знают, просто задай вопрос и помолчи! Я задала им вопрос: «А как вы видите то, что сейчас с нами будет происходить?» Тогда от них начали сыпаться те элементы плана, которые были и у меня в голове: сокращение времени работы, сокращение зарплаты, переход на более гибкий график, диверсификация труда... И всё, что было в моей голове, начало складываться в общую картину, благодаря команде. Они мне сами предложили этот аction plan!

– Если в двух словах рассказать о приёмах управления персоналом, то это фокусы и ритмы. Фокус на целях, которые ставятся вместе с командой, и ритмы определённых встреч, сессий, фасилитационных сессий, стратегических сессий. Это очень важно. Если это делать раз в пятилетку, теряется и смысл, и энтузиазм. У нас есть ежедневная утренняя координация. Это такие мини-собрания на 5-10 минут. Их проводит исполнительный директор, либо старший администратор. Есть еженедельные планёрки с лидер-группой: там происходит финансовое планирование, планирование каких-то действий в течение недели. Есть ежемесячные собрания, раз в квартал проходят стратегические сессии, и примерно раз в полгода, во время подведения итогов, мы проводим фасилитационные сессии и планирование. Если в таком темпе это всё поддерживать, то команда очень бодро себя чувствует.

– Один из действенных способов — это планёрки еженедельные. Это тот минимум, который нужно делать для того, чтобы взбадривать, поддерживать, наставлять, отвечать на вопросы. Потому что период онлайн нестабильный и появлялись вопросы, о которых до этого мы даже не думали. Планёрки помогают настроить команду, выстроить видение и, взявшись за вёсла, плыть к целиJ. Мы сделали периодичность определённую, определили результаты, которые должны освещаться на планёрках, мы решили, что оценку результатам будут давать сами сотрудники, и выходы из ситуаций предлагать будут тоже они. Не мы им говорим, как делать, а именно они, помыслив, приходят к какому-то решению и это решение оказывается, зачастую, наиболее удачным, с максимальным КПД. Моё субъективное мнение: команда спокойна, результативна и эффективна, когда у руководителя в голове всё ясно, чётко, понятно и спокойно. Поэтому все коучинговые методы я применял, скорее, для себя. Я смотрел спокойно на ситуацию со стороны, безоценочно, и выходы, которые мы находили, были сформированы исходя из этого состояния. Если бы мы бегали, тушили пожары, тратили бы нервы — вероятно, мы бы не дошли туда, где мы сейчас.

— Как помог коучинговый подход в перестроении коммуникации с сотрудниками? Всем ли руководителям необходимо его освоить?

— Если руководителям хочется высвободить своё время, если хочется научиться спать спокойно по ночам, отдыхать и находиться в отпуске без привязки к телефону, им нужно изучать коучинг и внедрять коучинговый подход в управление. В первую очередь, это про веру в людей. Когда начинаешь в них верить и знаешь, что они справятся со всем, начинаешь отпускать. Вот этот мандраж и нервозность: "Они ничего не умеют, я одна всё умею" — уходят. Помимо прочего, можно открывать другие пути развития своего бизнеса. У твоей команды за счёт иного восприятия реальности, других взглядов, другого отношения к каким-то ситуациям, есть свой план, который может стать прорывным для компании. Попробуй его! Но это опять вопрос к руководителю, насколько он готов экспериментировать, быть гибким, допускать мысль о том, что сотрудник может в каких-то идеях быть более продуктивным, чем он.

– Если руководитель заинтересован в том, чтобы сотрудники были инициативные, чтобы брали ответственность на себя и генерировали идеи, если он хочет быть вкладом в свою команду, развитие людей, раскрытие их талантов и потенциала — конечно, обучение коучингу это тот инструмент, который ему даст эту способность. Если руководитель более директивен, если ему нужно, чтобы приказы выполнялись сиюминутно, и он всё тотально контролировал — может быть и не надо осваивать этот подход. Хотя, во время обучения коучингу, он может увидеть, что его методы менее эффективны и он поменяет свой образ управления.

— При освоении метода можно столкнуться с проблемой, что штат сотрудников может поменяться. Это зависит уже от самих людей. Со сменой мышления руководителя меняется и команда. Либо команда перестраивается, и становится настоящей dream team, либо какие-то члены команды уходят, на их место приходят другие и dream team случается немножко позже.