Что поменялось в вашей жизни после обучения коучингу?

Елизавета Талалаева, собственник ООО "Добрый Бренд". Её компания оказывает в Хабаровске услуги по установке окон, балконов, производству мебели

Елизавета, вы закончили обучение коучингу совсем недавно. Успели уже использовать инструмент в деле? Поделитесь историей.

- Сегодня в бизнесе я везде внедрила коучинговый подход. Знаете, уже не говорю подчинённым, что делать, пусть сами берут ответственность, учатся принимать решения. Поначалу было сложно отпускать, но я вижу результат, значит все верно. С момента активного внедрения коучинга в компанию мы приросли в прибыли в 2 раза. Держим эту планку уже 4 месяца, и, надеюсь, дальше будем идти только в рост. Но, посмотрим. Что я вынесла с курса, так это то, что ограничения в моей голове и не более.

- А что с командой? Изменилось что-то после того, как отказались от директивного метода?

Сильно изменились отношения. И не только с командой, но и с клиентами, и с поставщиками.

На счет команды, могу привести хороший пример, была у нас история. Наступил период, когда мы перестали справляться с объёмом работ, пришлось нанять ещё одного менеджера. Девушка до этого никогда не работала в нашей сфере, а это не самое простое дело. В строительстве нужен технический склад ума. И никак не удавалось ей влиться в работу. Не понимала, что из чего состоит, как это применять, какие данные сообщать клиенту. Не буду вдаваться, но технических нюансов много.

Мы с ней тренировались. Я притворялась клиентом, выходила за дверь, и мы общались. Было плохо, но я, заходя, не говорила ни слова об этом. Просто задавала вопросы. «Как думаешь, что сейчас получилось хорошо?» Конечно, человек отвечал, что ничего не получилось. Тогда я спрашивала: «Хорошо, а как думаешь, что сейчас получилось плохо?» И тут у неё сразу созрел внятный ответ, а в чём косяк-то? Не я натыкала носом, а она сама сделала правильные выводы. Так мы тренировались много раз, и каждый раз было лучше. Я сразу подметила разницу в поведении и отдаче, когда человек не ощущает себя пристыженным за ошибки, а сам делает выводы. И, что важно, исправляет ошибки сам. Это самое большое достижение.

Такие перемены в управлении, а как сами себя ощущаете?

Ну во-первых, я наконец-то научилась отстаивать границы. Раньше, поставщики садились мне на шею. Просрочки постоянные, задержки. Сейчас, если вижу, что уже пеня набегает, я могу им этим договором «настучать» и добиться своего. Скажу: «Мол, ребят, так не пойдёт, давайте обязательства чётко соблюдать». В ближайших планах смена нашей политики. Будем делать её более жёсткой по отношению к поставщикам.

Во-вторых, я решила свой внутренний запрос, с которым пришла. Это сильно меня изменило. Бизнесу 10 лет, а я, вроде как, не ощущаю себя предпринимателем, представьте? Я тут же и менеджер, могу на звонки отвечать, решаю насущные проблемы. Ну нет ощущения руководителя. А сейчас я уже себя называю бизнес-леди. И ощущаю, собственно, тоже. Хотя действия не изменились, я все также могу отвечать на звонки, но восприятие себя другое. Я чувствую чёткую иерархию в команде. Вот, кстати, после этого осознания и пошли изменения по цепочке – отношения в команде, рост оборота. Сегодня я точно знаю, чего мне требовать от маркетолога, какие задачи ставить команде. Мы возобновили направление «мебель», которое постоянно находилось в подвешенном состоянии. То продаем, то не продаем. Сейчас я чётко обозначила – больше его не убираем, делаем план.

Теперь я понимаю, что любой оборот возможен, если не просто помечтать и забыть, а подойти к делу системно, копать, ковырять, достигать. Из ничего оборот не получится. И моя роль в этом как руководителя первостепенна.

Игорь, вы недавно окончили обучение коучингу. Поделитесь, как в вашей сфере применяете метод, какие результаты получили?

- Я хоть и работаю кочуем в корпоративной среде «АльфаСтрахование, но я ещё беру и сторонних клиентов на консультации. У меня работа больше не про коучинговый подход, а про коучинг в чистом виде. Я тренер, и, соответственно, сопровождаю всех сотрудников в «АльфаСтархование»

Если возникают какие-то проблемы внутри компании, я помогаю в них разобраться, применяя коучинговые инструменты. Больше всего мне импонирует квадрат Декарта. Инструмент, который давался мне легко и на обучении, и, позже, в практике. Он помогает клиенту найти единственно верное для него решение, когда в голове роятся сомнения. Например, человек не может решиться на переезд, или увольнение. Любая дилемма в жизни может быть разрешена этим методом, при этом он прост в использовании, чем и нравится мне.

Это вы рассказываете сейчас с точки зрения сторонних клиентов. А на основной работе в «АльфаСтрахование» актуально?

Мне кажется, в работе с клиентами это в любом случае актуально. А моя работа и заключается в консультировании. Например, была у меня история. Сотрудника повысили до руководящей должности, и встала проблема – непонимание как построить отношения с подчинёнными. Потому что ещё вчера они все были на одной ступени, а сегодня одного повышают. Эти проблемы понятны для любого новоиспечённого руководителя, которому важны отношения в команде, чтобы было и доверие, и уважение. Хочется выстроить всё так, чтобы не передавить, но сохранить баланс. Это был интересный и сложный запрос.

И вот как раз коучинговый подход помог нам с решением. Я задавал вопросы, на которые клиент должен был честно отвечать. Вопросы по типу: каким ты хочешь быть руководителем, какие для этого должны быть качества, есть ли у тебя пример хорошего руководителя, что ты хочешь сам нести как начальник? А на сколько по шкале от 1 до 10 развиты эти качества у тебя? Все эти вопросы позволили человеку сформулировать себя на уровне действий. Раньше он действовал как специалист, а с повышением пришли новые требования и от себя.

По итогу мы пришли к тому, что нужно учится для начала договариваться с людьми, чего он сильно боялся. Например, когда подчинённый даже просто отпрашивался, ему было тяжело поставить свою позицию: «Давай мы договоримся, что ты будешь поступать в этой ситуации вот так, а не так». Но после того, как он пересилил себя, ко мне пришла обратная связь: «Игорь, спасибо, это работает». А ещё позже, после завершения нашей с ним работы, он сказал: «Благодаря сессиям, моё вступление в руководящую должность прошло с меньшим стрессом».

И таких историй у меня много, так что более чем актуально для меня использование метода.

Вы применяете коучинговый подход исключительно в работе с клиентами, верно?

- Да. Из-за того, что я бизнес-тренер, для меня коучинговый подход работает лучше всего, когда я принимаю запрос на обучение от руководителей. Он позволяет сформулировать результат, который тот хочет получить. Это не так просто, как кажется на первый взгляд. Часто изначально произнесённый запрос сильно отличается от того, к чему в итоге разговора мы приходим.

Например, был случай, руководитель говорит: «Хочу, чтобы менеджеры продавали лучше». Размытая формулировка, дальше которой если не заходить, то подберёшь неверное решение вопроса. И начинаются выяснения с коучинговым подходом: «А хорошо продавать – это как?» Отталкиваемся от того, что проясняем понятия. «Что должен уметь сотрудник? А как они продают сейчас?» Задаёшь много-много таких вопросов, прежде чем прийти к решению. А по итогу, руководитель уходит от меня с другим запросом. Оказывается, нужно перестраивать работу всего отделения, а не обучать продавать менеджеров. И вот с каждым клиентом происходит примерно такая история, с помощью коучингового подхода помогаю докопаться клиентам до настоящих задач, а значит и принять верные решения в дальнейшем.

Как воспринимают ваш новый подход коллеги? Знаете же, есть мнение, что коучинг больше про инфоцыганство.

- Это не коснулось меня, когда шёл на обучение, потому что точно знал, зачем это нужно. Коснулось позже, когда я уже стал рассказывать про коучинг коллегам. Да и не только, друзьям и знакомым – была та же история. У них сложилось впечатление, что коуч – это мотивационный спикер, оратор, тот кто говорит: «Делай или сдохни или что-то вроде того». У меня до сих пор есть несколько друзей, от которых я слышу: «Ой, я сам себя прекрасно замотивирую, хватит». Окей, я не стараюсь переубедить. Считаю, что запрос в знаниях должен появиться самостоятельно, а пока я просто иногда хитрю – незаметно для них задаю им коучинговые вопросы, пусть вникают потихоньку.

Анастасия, совсем недавно завершилось обучение. Как активно вы используете коучинг в рабочей практике сегодня? Поделитесь результатами.

- Активнее всего я начала использовать коучинговый подход, когда пришла на должность HR BP и начала работать с руководителями. Коучинг позволяет, видя сложности в коммуникациях между подразделениями или сотрудниками, внести ясность, наладить кросс-функциональное взаимодействие, расширить кругозор по цели, для её достижения.

К примеру, в период начала пандемии, когда всё воспринималось острее, менять подход подчас приходилось в процессе выполнения каких-либо задач. Срочно прорабатывала новые подходы, меняла своё мышление и команды, бизнес-процессы в срочном порядке перестраивали. И коучинговый подход давал возможность посмотреть шире на решаемые вопросы, каждый был услышан, формировался командный дух, благодаря которому мы справились

Период пандемии был прожит под девизом: «Мы со всем справимся, если нужно, друг другу поможем». Это мои наблюдения, и безусловно радует – я вижу отдачу от моей работы. Следующий этап развития для себя я вижу – это передача коучингового подхода, части инструментов, для дальнейшего его применения управленцами в своих командах. Коучинг даёт ощущение развития, а не стагнации.

Что изменилось в вашей практике? Как внедряли метод в свою работу?

Для меня коучинговый подход про внутренние коммуникации между коллегами. Я знаю, что у него большие возможности, но сейчас я ориентируюсь на свою практику, ощущения и опыт. Для меня он полезен именно в этой стезе. В связке между коллегами у меня роль подчас буфера, который помогает сгладить углы, разрешить сложные ситуации, выработать план мероприятий, разобраться в причинах потери персонала или помочь управленцу выстроить диалог со своим руководителем конструктивно.

А всё так сразу позитивно отнеслись к нововведениям, был ли у вас опыт со скептиками?

- Везде есть люди, которые склонны действовать по привычной схеме. В нас могут быть сильны поведенческие паттерны, и требуются осознание и усилия, чтобы поступить иначе. Коучинг работает и в отношении скептиков - даёт возможность увидеть свои способности и посмотреть чуть шире. Компетенции же можно развивать. Условно говоря, мы имеем один и тот же результат, потому что применяем одни и те же подходы. Но переубеждать их я не стану. Это больше похоже на «причинение помощи». Если у человека на перемены не появляется внутреннего запроса, то велика вероятность затратить свои ресурсы и «причинить помощь», не найдя отклика у оппонента. Я могу только немного расширить его горизонт, сказать: «А давай посмотрим, как в другой компании/отделе/магазине организованы процессы. То есть, аккуратно, примерами, озвученными самим человеком, привести его к пониманию, что раз в другой компании получается, значит и у меня/него может быть также и даже лучше.

Это здорово! Как на счёт ваших личных перемен как специалиста?

- Стала иначе реагировать на какие-то процессы в жизни, эмоции других людей. Научилась чётко распределять границы, возможность влияния на них с моей стороны, а следовательно, меньше затрачиваю сил там, где важно не мне. Пришло понимание, где заканчиваются мои возможности «на что я могу повлиять» и начинается грань моего собеседника. Более чутко и внимательно отношусь к собеседнику, стало «глубже» слушание. Стала увереннее, я бы даже выразилась, что появилось какое-то чувство «заземленности». То есть даже в момент сложных, напряженных переговоров я подхожу к вопросу с холодной головой и чётким самообладанием. Это приятные перемены.

Евгения, вы прошли обучение, расскажите, что ценного вынесли для себя, что изменилось?

Когда я шла на обучение, сразу рассматривала коучинг именно как инструмент для работы с сотрудниками. Взаимоотношения, коммуникации – вот это было для меня важно. Но оказалось, что меняться начну сама – я перестроила, если так можно сказать, своё мышление, начала по-другому смотреть на вещи и на себя.

Я вынесла очень простой и ценный вывод из обучения. Коучингом я не только смогу помочь сотрудникам, но и себе. Это способ увидеть новые возможности, скрытые ценности, которых раньше я не замечала. Потому что, к сожалению, зашоренность и те установки, которые в нас сидят, очень сильно мешают развиваться. Но замечать это начинаешь только когда включается осознанность. А коучинг как раз это делает.

Внедряете уже инструмент в компании или в личной практике? Какие результаты?

Знаете, здесь я больше скажу про свою личную практику. В работе с сотрудниками мы только начинаем с руководителем внедрять коучинговые элементы в управленческий состав, поэтому о конкретных результатах здесь говорить рановато.

Я начала проводить вебинары для сотрудников по постановке целей с использованием элементарных коучинговых инструментов. Использовала самые основные методы, которыми и сам человек может воспользоваться, если ему объяснить. Что радует – получила хороший фидбэк. Если дословно он звучал так: «За последнее время это одна из самых теплых и приятных для восприятия сессии в коучинговом формате. Когда есть возможность включить осознанность и переосмыслить всё». Чем она так отличалась? Я убрала директивность, то есть я не говорила, что нужно делать. И люди начали смотреть под другим углом, не опираясь на «так сказал руководитель». Поэтому такие меры были восприняты прекрасно. Ну а какие-то измеримые значения я не смогу сказать, потому что пока это только этап внедрения, где мы судим только по обратной связи.

Если касаться моей индивидуальной практики, я с помощью блога активно развиваюсь и практикую. Начала примерно со второго модуля обучения, а сейчас у меня уже 120 с лишним часов консультаций, в том числе платные клиенты.

Очень показательны примеры того, как я общаюсь со своими сотрудниками. Со своими заказчиками, так скажем – владельцами бизнеса. Сейчас я занимаюсь развитием двух направлений, это Нефтегаз и Металлургия, работаю в консалтинговом бизнесе. И здесь вижу, что мне стало проще добиться в разговоре того, чего я хотела. Может звучит не очень, объясню, что я имею ввиду. Я не навязываю руководителям что-то, но при этом пытаюсь вопросами вывести на то, что уже сидит в их голове. И поскольку они сами отвечают на вопрос и формулируют мысль, то и внедряются такие решения проще и быстрее.

Сложно было перестроиться с директивной модели поведения?

Безусловно, очень сложно. Но вопрос тут скорее в том, насколько сильно у меня проявлялось директивное поведение. Потому что я человек достаточно мягкий. Я не занимаю супер-руководящую позицию, и так как работаю с людьми, у меня изначально был достаточно мягкий подход. Я ведь HR, а значит нацелена на то, чтобы сотруднику было комфортно. Но, несмотря на это, мне все равно было тяжело перестроиться. Сложно было признать, что моё мнение не единственное. Я хоть и мягкая, но всегда уверена, что моё решение правильное – вот с этим пришлось плотно поработать. Помогала практика и саморефлексия. Постепенно мне стало проще, но в начале важна практика. Сейчас я научилась больше слышать. Не слушать, а именно слышать человека. Я вижу, что люди стали больше мне доверять, обращаться ко мне, соответственно, я понимаю, что востребована. Ну и, конечно, все это повлияло на мой рост в компании.

Ольга, вы руководитель, у которого в подчинении большая команда. В 2020 вы прошли обучение, уже замечали изменения?

Знаете, в первую очередь изменился подход в работе, да и вообще с командой. Изменилось моё мышление – теперь появилась точка опоры на свои ценности. Это даёт уверенность для реализации новых планов, идей. Я чувствую, что могу выходить за рамки. В хорошем смысле. Новые проекты как в профессиональной жизни, так и в личной.

Это основной момент, который помогает двигаться дальше. Я вижу, что изменились мысли, действия меня как руководителя. Оглядываясь назад, я вижу себя совершенно другой. И это не просто, это сложная, осознанная работа над собой. Зато впоследствии это поможет получить ответы на свои вопросы и двигаться вперед.

Основное применение, которое я нашла для коучингового подхода – это работа с моей командой, которая даёт определённый результат. Это позволяет не только мне по-новому мыслить, но и ребятам, с которыми я работаю. Можно провести сравнение с физическими тренировками. Когда их нет, мышцы находятся в застое, мы двигаемся по одному проторенному пути и всё. А потом ты начинаешь развивать их, у тела появляются новые возможности. Так и тут получилось – стали приходить другие мысли, инсайты, то, до чего раньше не додумывались.

Можете дать какие-то конкретные цифры как результат?

Выразить в цифрах мне сложно, потому что в силу своей деятельности, понятно – я не имею права давать комментарии. Это же сбербанк. Но если говорить конкретно, то сильно улучшилось качество обратной связи. И не только от клиентов. Обратная связь от моих сотрудников тоже изменилась. Я вижу, что они по-другому думают, принимают решения, у нас появились победы и уверенность.

То, что мы совершенно по-другому стали себя чувствовать естественно отражается на результате. Когда я в начале года пришла на руководящую позицию, попала в совершенно новую команду. Сейчас я вижу, как они изменились, стали увереннее и самостоятельнее. Сейчас они способны действовать самостоятельно, а не только по моей указке. В рейтинге команд мы занимаем лидирующие позиции среди всех команд Сбербанка.

Ничего себе! В команде все приняли нововведения сразу или было недоверие?

Команда и коллеги сейчас относятся положительно, потому что видят результаты. Но поначалу встречали всё же и сопротивление. Хотя это сложно назвать сопротивлением, скорее просто недоверие вроде того «ну вот и чем вы мне сейчас поможете этим коучингом». Люди хоть и по-разному относятся, но важно понимать, как я отношусь к этому. А я знаю, для чего это делаю, вижу прогресс.

Сейчас я совершенно по-другому выстраиваю отношения с коллективом, поэтому доверие появилось. Я их слушаю и слышу, не насаждаю свое мнение, а позволяю им самостоятельно анализировать ситуацию. Потом мы вместе принимаем решение, и оно быстрее претворяется в жизнь, чем если бы я сказала: «Делай так, как я сказала и точка».

Перестраиваться из директивной модели управления было сложно, скажу прямо. Я уже заточена под то, что некоторые вещи делаю на автомате. Попытки сделать иначе встречаю сопротивление сначала внутри себя, а потом и от окружающих. Но так как я люблю новые инструменты и методы, то изменения были неизбежны.

При этом я понимаю, что работать только через коучинговый подход невозможно. Это должны быть скорее микс-модели руководства. Потому что во время «пожара» коучинг вряд ли поможет, нужны все-таки чёткие инструкции. И находить этот баланс нужно уметь.

Как думаете, почему многие руководители избегают использовать коучинг в работе?

Сложно говорить за других на самом деле. Но я думаю, что одна из причин в команде. То есть работать со свободными людьми – это очень серьёзный труд. А если ты ещё и являешься лидером такой свободной, креативной команды, то это сложно вдвойне. Куда проще работать по стандарту, где всё прописано в инструкциях. Так я думаю.

Помимо бизнеса пригодились ли знания в обычной жизни?

У меня метод сработал в отношении с детьми. У меня их двое, и сейчас я часто применяю коучинговый подход в отношениях со старшей дочерью. Ей 12, это очень интересный период жизни, родители меня поймут. Вот и взаимодействуем теперь только доверием, пониманием, правильными вопросами и разговорами. Помогает находить общий язык очень хорошо. Сама дочь делилась, что я теперь для неё большая поддержка.