Эдуард Балагуров
Это применимо к любой компании.
В том числе мсб и стартап.
Для мсб это нужно, потому что на их сотрудниках часто возлагается сразу несколько задач. И потеря таких сотрудников без фиксирования бизнес-процессов почти всегда кардинально меняет принципы работы самой компании. "Новая метла по-новому метет" - это из-за того, что компания не позаботилась о том, чтобы создавать, сохранять и развивать собственные бизнес-процессы.
Для стартапа это нужно, чтобы объективно анализировать свою результативность и эффективнее меняться.
Тут если масштабы компаний сравнивать, то надо понимать водораздел.
Когда компания становится средней, а когда крупной? С точки зрения выполнения процессов.
Малая - почти на каждом сотруднике несколько разных бизнес-задач.
Средняя - на каждую бизнес-задачу есть отдельный сотрудник.
Крупная - для каждой бизнес-задачи есть целая группа сотрудников.
Хотел написать комментарий. Почитал других. Уже всё написали. Всем спасибо.
Книги ...
Для Вас важен именно такой формат подачи информации?
Допустим, если бы условный Форд написал статью или комменты на VC, запилил ролик на ютуб, рассказал кому-то в интервью про свой успешный успех, то Вас бы такой формат уже не устроил? И Вы стали бы спрашивать у него "Форд, а какие книги ты прочитал?"?
Я слышал про ошибки выживших. И я умею отделять в историях факты от домыслов. К тому же тренд насчет историй сменился. С некоторых пор стало модно писать и про ошибки, провалы.
Но опять-таки. Трактовки этих провалов меня не интересуют.
Вы вот даже не поняли мой вопрос про книги.
Нет смысла спорить о том, какого управленца Вы считали толковым, а какого нет.
Любой управленец будет приносить нужный результат, если бизнес-процессы в компании прописаны. Мой любимый пример на эту тему - Макдональдс. Там чаще всего работают неопытные молодые люди. Студенты. Все процессы организованы, прописаны. Бизнес работает успешно. Потом эти студенты прочитают много книг, получат профессиональный опыт. Придут в какую-то компанию. И там директор скажет, что они все дебилы и поэтому бизнес не развивается. Забавно, да?
У меня сложилось теперь твердое ощущение, что профессию аналитика Вы путаете с профессией менеджера. Что ж. Конечно, у меня есть ответ и на это. Не в первый раз приходится объяснять.
Главное качество менеджера - уже знать готовые шаблоны и решения в своей области ЗАРАНЕЕ. Например, менеджер продаж заранее знает что такое "работать с возражениями". Или как этому обучать. И делать это быстро. В этом его ценность. За это вы его наняли.
Главное качество аналитика - уметь оценивать процессы критически. То, что для менеджера шаблон и прописная истина, должно быть поставлено под сомнение аналитиком. Это позволит ему выйти за рамки очевидных решений, которые менеджер уже принимал.
Поэтому никакие якобы авторитетные мнения не должны тяготить аналитика. Если Ваш аналитик замечен в слепом подражании, то ему следует поменять свое мировоззрение и повысить уровень критического анализа.
Для темы "как и что работает" базовых принципов не существует. Все компании уникальны.
Здесь как в музыке. Всего 7 нот. И их используют все. Но музыка у каждого своя. Что-то становится хитом. Но одинаковость нот здесь не причем.
Бизнес-истории современников для меня более релевантны, потому что я могу их анализировать. Мне не важно и не нужно, чтобы в них прямым текстом был ответ "почему это так работает". Мне нужны просто факты с подробностями. Это всего лишь массив данных. И я их самостоятельно анализирую.
А выводы описанные в этих историях зачастую могут быть неверными. Они Вам не нужны.
Скажите, Вы чаще нанимаете людей за их личный опыт или за список прочтенной литературы?
Как и указывал изначально, инструкция больше нужна компании, чем самому сотруднику. Какие задачи он должен выполнять? Каким образом? По каким правилам? Какой результат ожидается? Ответы на эти вопросы и формируют инструкцию.
Когда в компанию приходит новый человек, ему всегда проводят инструктаж. Вводят в должность. Это ровно то же самое, но только устно.
Уже увидели проблему? Я помогу. Бизнес-процессы компании нигде не закреплены, а передаются между сотрудниками в устном виде. Разве это надежно? А как их улучшать?
А дальше происходит классика. Компания растет по количеству должностей и сотрудников. Процессы дробятся без анализа всей модели компании или вообще не перераспределяются. Например, человеку говорят "твоя зона ответственности такая-то". И всё. КПД падает, владелец бизнеса удивляется и винит во всем персонал. Потому что винить подчиненных всегда удобнее. И появляется то самое глупое объявление, которое я уже упоминал: "Ищем начальника отдела продаж с опытом от 5 лет".
Насчет литературы. Я предпочитаю читать что-то более современное. Истории современников более информативны, их можно сравнивать. Касаемо якобы классических систем управления - во всех компаниях они разные могут быть. Уже кто-то даже писал об этом, что прямо противоположные модели могут быть успешными в разных компаниях.
Лично я чужими шаблонами не пользуюсь. Своих наработок хватает. Поэтому и не читаю, указанные Вами тексты.
Насчет трудового пути и эффективности, раз уж мы тут еще и меряемся. До бизнес-аналитика я дошел с позиции грузчика. Долгий трудный путь. Сферы были: разумеется логистика складская и транспортная, ритейл, производство, юриспруденция, фудтех. И в каждой есть достижения.
Аналитик ценен не тем, что он книжки читает. А тем, что и как он анализирует. Сравните с художником для наглядности. Какой толк от того, что он будет хвастаться как ходит на чужие выставки? Гораздо информативнее увидеть его собственные работы.
Навыки нарабатываются только в результате тренировок. Делайте своё дело как можно чаще и обязательно будет получаться лучше, чем у других.
"Вы просто не умеете их готовить" (с)
1. В абсолютном большинстве не бывают начальников, которые исполняют сугубо руководящие функции. Как правило в нагрузку к должности есть какие-то самые сложные и ответственные процессы, которые выполняются без подчиненных своими руками.
2. Невозможно "всё четко прописать в инструкции" - это звучит как "самолет железный и тяжелый, поэтому не полетит".
Надо просто уметь и понимать, что именно должно быть отражено в инструкции. Как это должно быть сделано. Как они друг с другом все связаны. И тогда Вы иначе станете понимать непредсказуемость, а хаос исчезнет насовсем.
Конечно, если для создания инструкций нанять кого-то за 40 тысяч, то получите просто страницу бесполезного текста. А если за 140, то поймете, что управляете не людьми, а процессами. Картинка прояснится.
3. Всегда и всем говорю, что не бывает глупых специалистов. Бывают только неорганизованные процессы. И люди становятся заложниками бардака. Который и приводит к выгоранию с желанием уволиться и сбежать.
Пример о чем должна быть инструкция. Упрощенно.
Должность - логист. Задача - вывозить товар с РЦ на магазины. Алгоритм - описание порядка взаимодействия с РЦ, водителями, магазинами. Правила - обязательно описать где и какую информацию он может получать, как отчитывается о результатах. Всё.
Нужно ли в инструкции разъяснять, как соотносить объем и вес товара с характеристиками автомобиля или как составлять маршрут? Конечно нет. Это уже те самые профессиональные знания, за которые вы наняли специалиста. Любая нестандартная ситуация укладывается в его компетенцию как специалиста.
Прописывать нужно именно ту модель процесса, которая важна для вашей компании и не зависит от личности специалиста.
Но я заметил, что чаще сложности возникают именно с руководителями. От средних и выше. Вот у них практически не бывает ни четкой задачи, ни алгоритмов, ни правил. Отсюда и растет самодурство.
4. Мне всё равно как работал Форд и другие уважаемые люди, которых Вы упомянули. У меня свой личный опыт. Я же сразу сказал, 20 лет стажа, 19 компаний, бизнес-аналитик. В моих знаниях ни одной буквы из книжек. Всё добыто через собственный опыт.
Должностную инструкцию можно назвать иначе - технологическая карта ваших бизнес-процессов. Это звучит понятно для меня, но не понятно для остальных. В России бизнес-анализ вообще практически отсутствует. Как в других странах - не знаю.
20 лет стажа. 19 компаний за плечами. Бизнес-аналитик. Могу точно сказать, что в России такой проблемы нет. Выгорают ли руководители? Только среднее звено. Высшее чаще занимается самодурством. Увольняются ли? Опять-таки, выгорающее среднее звено скрытно ищет другие более комфортные места. Высшее, если не собирается внезапно открыть собственное дело, обхватывает своё кресло ручками, ножками и крепко-крепко за него держится. Здесь они цари и еще платят хорошо.
Почитал все комментарии.
Выгорание - это всегда из-за атмосферы в коллективе. В первую очередь атмосферу создает руководитель. Если бизнес-процессы не имеют четкости, то всё зависит от адекватности руководителя. Как правило её нет. Все поголовно считают себя неповторимыми гениями и норовят унизить подчиненных.
Проблема в том, что любому сотруднику выгодно подчеркивать свою значимость и неповторимость. От грузчика до директора. Вы часто видели должностные инструкции, которые совпадают с реальностью? Возможно, что ни разу. Это один из самых очевидных показателей отсутствия настроенных бизнес-процессов компании. Нет четких задач и алгоритмов их выполнения. И тогда всё зависит от личных качеств руководителя и специалистов. А в итоге всё сводится к банальному "я вот работал в той компании и там мы делали вот так".
Ни один владелец бизнеса, ни один генеральный директор не стремится создать надежные бизнес-процессы компании. Подчеркну, что именно для компании. От этого и сгорают люди. От этого большинство внутрикорпоративных конфликтов и интриг. От этого глупые объявления в духе "Ищем начальника отдела продаж с опытом от 5 лет" и частая ротация кадров.
Что сделать?
У каждой должности должна быть задача, алгоритм выполнения и правила соблюдения алгоритма.
Сейчас всё еще все директора думают, что такие должностные инструкции нужны их подчиненным. Но на самом деле они нужны самой компании для развития.
Очень круто. А кроме продовольствия развивать другие виды товаров будете?
Смысл описания процессов всегда только в том, чтобы их улучшать. Если вы не можете описать процесс, то значит его не понимаете.
Описание процессов применимо к любой сфере. Но как я уже говорил, в России бизнес-аналитика практически не развита. Поэтому у Вас и такое мнение, что это не применимо к некоторым сферам и малым масштабам.
Были времена, когда назывались несерьезными сайты, где в одном месте можно было качать музыку, смотреть фильмы, обмениваться фото и еще общаться с друзьями. Теперь это называется социальной сетью. Потому что научились.
Или вот. Многие подростки и младше расклеивали объявления о том, что могут вместо вас сходить в магазин за вознаграждение. Детский несерьезный бизнес. Сейчас это целое направление фудтех.
Креатив не нужно описывать. Он относится к личной компетенции сотрудника. А вот нужно описывать, как координируется и администрируется этот креатив, чтобы не нарушалась согласованность бизнес-модели компании.
И да, в начале бизнеса выше вероятность, что менять процессы придется часто. Это нормально.
Но без описания можно на 10 лет так и остаться в начале. Или вырасти в масштабах и очень внезапно осознать, что понятия не имеешь, как работает созданная тобой компания. Я лично видел и тех, и других. Часто.
Инструкция.
Для сотрудника - это четкая вводная в должность. Зафиксированная задача и утвержденный в компании алгоритм с правилами её выполнения.
Для компании - всего один пазл в общей картине бизнес-модели. Компания в первую очередь получит схему - дерево задач, распределяемых от генерального директора и вниз.
Вы, тем не менее, обеспокоены вероятностью многостраничной детализации каждой должностной инструкции. Ведь получится громоздкий и неудобный текст. Никто не станет такой читать.
Что делать? Во-первых, нанять специалиста, который уложит всё в удобоваримый вариант. Во-вторых, начните с MVP. Опишите только то, что действительно жизненно важно утвердить на данный момент. Детализируйте потом.
Почему в компаниях чаще всего преобладают инструкции ради инструкций?
Потому что сотрудник при приеме на работу уже вошел в должность. А дополнительная работа, которую ему навешивают по мере роста бизнеса, появляется с устными пояснениями от непосредственного начальника.
Сама же компания свои бизнес-процессы никак не фиксирует и не анализирует.
Бизнес должен развивать в первую очередь себя - свои бизнес-процессы. А бизнесмены многие тратят колоссальные средства на тренинги по развитию сотрудников, которые потом могут уйти в другое место. Парадокс из-за заблуждения.
Если компания будет уделять внимание именно своим бизнес-процессам, то и сотрудникам будет легче работать на результат. И развитие сотрудников будет эффективнее. Развитие - всегда через тренировки. Сотрудник делает утвержденный процесс снова и снова, нарабатывая свой опыт.