IT-специалисты попытались навести элементарный порядок в своем подразделении. В результате была разработана цифровая платформа и изменилась организация управления всем предприятием. О том, как удалось реализовать эту идею, мы беседуем с директором компании – разработчика Антоном Маловым.
Мы поняли, что оказываем бизнесу сервисные услуги
Антон, с чего начиналась ваша работа над системой управления бизнесом?
С наведения элементарного порядка в IT-подразделении ГК «Агат». Мы, сотрудники центрального IT-департамента компании, поддерживали 1С «Альфа Авто» во всех дилерских центрах и оказывали услуги системного администратора автосалонам, расположенным в Нижнем Новгороде.
Работы было много, и часто она была хаотичной. В одном автосалоне потребовали сделать в 1С одну форму, к примеру, накладной. В другом считают, что эта накладная должна выглядеть по-другому. Это отнимало много сил на разработку, а потом и на поддержание разных конфигураций 1С в различных салонах. Мы сделали простенький портал, чтобы собирать заявки на работу с 1С из дилерских центров, обсуждать их совместно с пользователями и принимать общие решения. При этом возник один из принципов будущей управленческой системы: пока решение не согласовано всеми заинтересованными сторонами, оно не должно исполняться, а время согласования должно быть ограничено.
А как возникли другие принципы?
Мы попытались взглянуть на свой департамент, как на сервисную IT-компанию, оказывающую подобные услуги малому бизнесу на аутсорсинге. Но для этого потребовалось как-то систематизировать работу с заявками на предоставление сервисных услуг. Поскольку пользователь не всегда может четко сформулировать, что ему нужно, мы сделали форму на Microsoft SharePoint, в которой был применен принцип уточняющих запросов. К примеру, если у сотрудника часто зависала программа, пользователь должен был выбрать окно «Программное обеспечение», затем, к примеру, «1С», а потом указать неисправность.
Набрав статистику по этим запросам, мы поняли, какие услуги оказываем подразделениям, и сформировали их первый каталог. Затем провели работы по нормированию трудоемкости выполнения заявок. В результате руководителю IT-департамента удавалось контролировать распределение нагрузки сотрудников, а вместе с этим подкреплять отчеты о работе подразделения цифрами, объективно отражающими эффективность персонала. И мы решили распространить опыт реинжиниринга бизнес-процессов IT-департамента на все подразделения бэк-офиса компании, перестроив их работу на сервисную модель.
Система бизнес-процессов в бэк-офисе сложнее поддается оцифровке
Почему вы решили реформировать именно бэк-офис?
На любом предприятии есть подразделения, которые зарабатывают компании деньги. В нашем случае – это автосалоны, которые продают автомобили, и автосервисы, которые их обслуживают и ремонтируют. Это основные бизнес-процессы, и их гораздо проще оцифровать. Подразделения бэк-офиса – бухгалтерия, кадровая служба, юридический отдел, служба безопасности, IT и проч. – нужны лишь для обеспечения работы основных подразделений. Они должны вовремя решать все задачи бизнеса. Сейчас для этого используются SLA. (Service Level Agreement). SLA – это соглашение о предоставлении услуг сервисного подразделения производственному или одного сервисного подразделения другому. Мы попытались найти на рынке IT-решение, которое было бы основано на сервисной модели SLA, объединяло бы в себе управление бизнес-процессами, согласование заявок, контроль исполнения поручений руководителя, учет неповторяющихся поручений и проектное управление, позволяющее координировать работу разных подразделений компании над реализацией совместных задач. Но не нашли ничего. А потому стали разрабатывать такую систему сами. И через девять месяцев уже была готова первая версия программы бережливого управления офисом, которую мы назвали GANDIVA.
Что она из себя представляла?
Типовые задачи каждого подразделения бэк-офиса были систематизированы в каталогах услуг. Разработаны нормативы на выполнение каждой задачи. К примеру, для подготовки справки 2НДФЛ бухгалтеру необходимо 10 минут. Но это рабочее время исполнителя. Для заказчика появился норматив на предельное время выполнения каждой заявки. К примеру, та же справка 2НДФЛ должна быть готова в течение восьми часов, картридж в принтере в салоне заменен в течение часа, а новый сотрудник наниматься в течение трех рабочих дней.
Но так можно оформить лишь самые простые, повторяющиеся заявки…
Действительно, если в подразделении перегорела лампочка, заявку на ее смену в службу АХО можно отправить сразу. Если же захотелось изменить систему освещения, необходимость этого решения нужно обосновать и согласовать сразу с несколькими службами. А потому в системе управления «Гандива» появилась кнопка «Согласовать», которая направляет запросы всем, чье одобрение необходимо. Время принятия решения также ограничено нормативами.
Мы четко разграничили ответственность, разработав систему статусности. Инициатор подает заявку. Если исполнителю что-то непонятно, он переводит заявку на уточнение инициатору, а время исполнения до получения уточнения приостанавливается. Если исполнитель принял заявку, она находится в работе и должна быть выполнена к обозначенному сроку. Очень важно, что заявку закрывает не исполнитель, а инициатор. Сверхнормативное количество просроченных заявок в подразделении повлияет на мотивацию его руководителя.
Потом мы добавили в систему «фишечку». Если сотрудник вовремя не принимает решение, запрос автоматически перенаправляется его руководителю. Если не принимает решения и он, запрос идет еще выше – вплоть до генерального директора. Надо ли говорить, что он в этом случае, выражал подчиненным свое недовольство. Да и ни одному руководителю не нравится, когда им приходится решать задачи за своих подчиненных.
Важно слышать недовольство пользователей
Как отнеслось к внедрению «Гандива» руководство компании?
Смотря кого вы имеете в виду. Если генерального директора – то у него высвободилось большое количество рабочего времени, которое он раньше тратил на «околоработу»: различные совещания, заседания, споры о том, кто виноват. О чем совещаться, если большинство задач формализованы, деятельность подразделений стала прозрачной?
А если говорить о руководителях подразделений бэк-офиса, то многие были недовольны потерей своей уникальности: они перестали быть «важными персонами», которые решали, на что у них имеются ресурсы, а на что – нет. Им пришлось заняться наведением порядка в своих подразделениях. Благо, с внедрением GANDIVA стало очевидным, кто из их сотрудников работает на 100%, а кто прячется за спинами работяг.
Неужели ваша цифровая система управления бизнес-процессами сразу была безупречной?
Нет, конечно. Сегодня, оглядываясь назад, я понимаю, что успех ее внедрения во многом – заслуга генерального директора, который жестко настаивал на том, что работа сотрудников возможна только в ней. Есть система электронного документооборота, и, если заявка не прошла через нее, работа по ее исполнению не оплачивалась.
Мы же, чтобы исправить многочисленные недостатки, создали сервис обратной связи с пользователями. Когда у людей есть возможность высказаться о том, что им не нравится, они пишут охотно. Важно не игнорировать их мнение, и мы установили нормативы на ответы по каждому обращению. А если замечания были верными – то и нормативы по внедрению изменений.
Что в результате изменилось?
Очень многое. Усовершенствован интерфейс. Созданы практически всеобъемлющие каталоги запросов – сейчас они включают более тысячи бизнес-процессов бэк-офиса. Разработана мобильная версия системы, в которой удобно работать со смартфона. Появились новые функции. Мы интегрировали «Гандива» с распространенными офисными программами (к примеру, 1С). Есть интеграция с телефонией, когда в GANDIVA создаются заявки с приложенной записью разговора. Сейчас GANDIVA интегрирована даже с системой мониторинга технологического оборудования. Если что-то вышло из строя, заявки на ремонт создаются в режиме реального времени без участия человека.
Как вам удалось вывести «Гандива» на открытый рынок и внедрить в других компаниях?
Поняв, что она существенно повышает эффективность персонала в бэк-офисе, мы начали предлагать GANDIVA другим предприятиям. Изначально, мы были уверены, что эта «самая лучшая система управления бизнес-процессами в бэк-офисе» будет встречена в крупных и средних российских компаниях «на ура». Но получили много замечаний.
Мы снова воспользовались сервисом обратной связи для совершенствования системы и многое доработали. Сегодня GANDIVA используют уже более 30 компаний разных отраслей экономики – как в России, так и в странах Ближнего Зарубежья, и к нам продолжают поступать предложения по совершенствованию системы. Только за 2020 год их было более 100. Часть из них уже реализованы, другие будут воплощены в GANDIVA 2.0, которую мы в ближайшее время выведем на рынок. Будет увеличено ее быстродействие – ведь среди ее пользователей появились компании со штатом более 10 тыс. человек. Появится корпоративный мессенджер, непосредственно из которого можно будет оформлять заявки в систему. Cправки 2НДФЛ или командировки можно будет оформлять без участия бухгалтера. Таких несложных функций у бизнеса довольно много, и мы постараемся автоматизировать подобные основные бизнес-процессы. Еще мы хотим создать голосового помощника, чтобы в GANDIVA можно было работать голосом – очень удобно для тех менеджеров, которые много времени проводят за рулем автомобиля. Совсем скоро мы сможем продемонстрировать бизнесу все эти новые функции.
Кейсы о внедрении этой системы управления в российских компаниях можно почитать в блоге GANDIVA