{"id":13654,"url":"\/distributions\/13654\/click?bit=1&hash=7a7aa21667aefd656b6233efba962ecbef616dfd5ac100a493b4b5899b23ff1f","title":"\u041c\u044b \u043f\u043e\u043f\u0440\u043e\u0441\u0438\u043b\u0438 \u0440\u043e\u0434\u0438\u0442\u0435\u043b\u0435\u0439 \u043e\u0431\u044a\u044f\u0441\u043d\u0438\u0442\u044c, \u043a\u0442\u043e \u0442\u0430\u043a\u0438\u0435 \u00ab\u043a\u0440\u0435\u0430\u0442\u043e\u0440\u00bb \u0438 \u00ab\u043f\u0440\u043e\u0434\u0430\u043a\u0442\u00bb","buttonText":"\u0421\u043c\u043e\u0442\u0440\u0435\u0442\u044c","imageUuid":"32086418-934b-5de5-a4ef-6425a84c490a","isPaidAndBannersEnabled":false}
MEVEN GROUP

Командообразование или как повысить эффективность компании?

Как собрать команду единомышленников, повысить эффективность деятельности компании и поднять командный дух, расскажем в данной статье.

Сегодня перед любой организацией стоит два вопроса: как развиваться в быстро меняющихся условиях конкурентной среды и как повысить эффективность деятельности компании.

Создать команду единомышленников – значит завоевать лидерство в конкурентной борьбе. Сотрудники, которые умеют работать сообща, находить и использовать нестандартные подходы к выполнению повседневных задач, тем самым повышая продуктивность компании, необходимы каждой организации вне зависимости от её сферы деятельности, количества людей в штате и других факторов.

Эффективно использовать человеческий ресурс во благо компании поможет командообразование.

Командообразование или тимбилдинг –

это действия, направленные на формирование команды и последующее сплочение. Если сотрудники действуют сообща, решая задачи компании, то эффективность бизнес-процессов возрастает, а конкурентоспособность повышается.

С помощью практики командообразования компания

– повысит продуктивность работы сотрудников;

– наладит взаимоотношения между отдельными сотрудниками;

– увеличит скорость выполнения проектов и повысит их качество;

– создаст психологически комфортные условия для работы.

Команда против коллектива

Почему мы говорим о “команде”, а не привычном слуху “трудовом коллективе”, ведь эти термины синонимичны и часто взаимозаменяемы. На сегодняшний день термин “коллектив” воспринимается как нечто со знаком “минус”.

Коллективом называют большинство рабочих групп, где результат одного сотрудника напрямую не связан с результатом другого, а командой – группу, в которой для достижения результата необходимо взаимодействовать, используя ресурсы друг друга.

Например, отдел продаж – коллектив: руководитель несёт ответственность за реализацию целей подразделения, в то время как сотрудники – только за результаты своей работы. А вот дизайнеры, верстальщики, разработчики, тестировщики – это команда: участники функционально зависимы, работа одного невозможна без работы другого.

Главный отличительный признак команды – существование единой цели, которая разделяется между участниками процесса.

Основные роли в команде

Чем тщательнее подобрана команда, тем больших результатов она достигнет – к такому умозаключению пришёл Рэймонд Мередит Белбин, доктор психологических наук. На основании этого он разработал теоретическую модель командных ролей, способную сбалансировать коллектив.

Основываясь на типах поведения, Рэймонд Мередит Белбин выделил 9 командных ролей, предварительно распределив их по 3 группам:

1.Интеллектуальные роли

отвечают за наличие необходимых профессиональных компетентностей внутри команды.

1) генератор идей – изобретатель и новатор. Как правило, любит работать в одиночку. Пример роли: дизайнер.

2) аналитик-стратег – рациональный мыслитель, интроверт, рассматривает идеи с точки зрения их ценности и жизнеспособности. Пример роли: бизнес-аналитик.

3) специалист – эксперт с узконаправленными познаниями в своей области. Специалисты лучше работают в одиночку, чем в группе. Пример роли: разработчик, SEO-специалист.

2.Социальные роли отвечают за взаимопонимание сотрудников, организуют взаимодействие внутри команды.

1) душа команды ­– экстраверт, всегда готов прийти на помощь, легко взаимодействует с другими сотрудниками, умеет выслушать мнение коллег, умеет и любит работать в команде. Пример роли: маркетолог, менеджер по персоналу.

2) исследователь ресурсов – оптимистичный экспериментатор, любит изучать что-то новое, искать потенциальные возможности для реализации своей деятельности на выгодных для компании условиях. Идеально подходит для установления новых контактов и ведения переговоров. Пример роли: менеджер по работе с клиентами.

3) координатор – уверенный организатор, поддерживает совместную работу в достижении поставленных целей, контролирует результат. Другие участники команды уважают координаторов и доверяют им принятие решений. Пример роли:project manager.

3.Роли действия

расширяют возможности компании, принимают верные и ответственные решения.

1) мотиватор — лидер, ведёт команду вперёд, помогает преодолевать трудности, ориентирован на результат. Пример роли: руководитель.

2) реализатор – опора команды, консервативный исполнитель, ориентирован на воплощение идей в практические действия. Пример роли: бизнес-аналитик.

3) педант — перфекционист, подмечает самые детали и стремится к совершенству. Пример роли: тестировщик, специалист технической поддержки.

Каждая из ролей имеет свои преимущества и недостатки, тенденцию определенным образом вести себя и взаимодействовать с другими. При этом один сотрудник может представлять сразу несколько ролей.

Применение методологии Р. М. Белбина на этапе формирования команды позволит правильно распределить функциональные обязанности в соответствии с поведенческими компетенциями участников, а в устоявшейся команде – определить отсутствие необходимых ролей и способы их компенсации, а следовательно повысить эффективность командной формы работы. Организуя команду, начните с самой важной роли, постепенно добавляя сотрудников второстепенных ролей в рамках вашего проекта.

Чек-лист для создания сильной команды

Сильная команда – команда единомышленников. Из двух одинаково профессиональных сотрудников выбирайте того, кто больше соответствует вашим взглядам и убеждениям.

Ответьте на следующие вопросы, и вы получите индивидуальный чек-лист для создания команды, он поможет в формировании общей системы ценностей команды и в проведении собеседования.

1.Какие личные и профессиональные качества требуются моим сотрудникам для достижения целей?

Отвечая на данный вопрос, ориентируйтесь на конкретные цели отдела или компании в целом. Укажите от 3 до 5 самых важных качеств.

Например, руководители digital-агентств ищут в сотрудниках:

· высокий уровень дисциплины;

· инициативность;

· самокритичность;

· стрессоустойчивость.

2. Какие личные и профессиональные качества являются недопустимыми?

В перечне ответов укажите 2-3 качества, дайте минимальное определение или пояснение:

· безалаберность ­– действие по принципу “и так сойдет”;

· конфликтность – острая нетерпимость к критике.

3. Какой должна быть идеальная рабочая среда?

Опишите рабочие условия, которые вы готовы предложить сотрудникам, зафиксируйте их на бумаге. Не забудьте о главном условии: хотите достойных сотрудников – предлагайте соответствующие условия труда.

Например, опытным сотрудникам в области IT в крупных компаниях традиционно предлагают бесплатное обучение, в том числе иностранным языкам, ДМС, компенсацию расходов на еду, бесплатную парковку и много других плюшек.

4.Какие условия для развития и обучения сотрудников я могу предоставить?

Если для реализации целей компании вам необходимы активные и целеустремлённые сотрудники, укажите не менее 2-4 пунктов.

· специальная программа для обучения новичков;

· корпоративное обучение и т.д.;

· конференции, мастер-классы.

Эффективность командной работы

Опытные руководители знают: собрать команду – половина успеха, другая половина – правильная организация труда. Рассмотрим несколько принципов сильной команды, о которых пишет Александр Высоцкий, автор проекта «Business Booster».

1.Сильная команда нуждается в сильном игроке

Если у вас уже сложившийся коллектив, состоящий из сильных специалистов, то один сотрудник со средним набором профессиональных навыков, без должной мотивации может снизить эффективность всей команды. Проведём аналогию со спортивной командной игрой. В футболе у каждого игрока есть определённая задача: защищать ворота, отбирать мяч, забивать голы. Представьте: все игроки создают голевой момент для нападающего, но тот его не реализовывает. Получается, что все работали напрасно. Такие ситуации негативно сказываются и на результате, и на последующем настроении команды.

2.Каждый игрок знает свою роль и общую цель команды

Команда, в которой каждый чувствует себя важной частью общего дела, сможет достичь большего. Следите за тем, чтобы все сотрудники четко понимали, что от них требуется, и какой вклад они вносят в реализацию конечной цели. Футбольная команда, игроки которой не знают своих позиций и выбранной стратегии, не сможет достичь высоких результатов. В бизнесе существуют различные инструменты взаимодействия с сотрудниками: совещания, митинги; их цель – донести необходимую информацию до сотрудников и получить своевременный фидбек.

3.Командный кодекс

Создание неформального рабочего кодекса и следование его правилам позволит повысить продуктивность коллективной деятельности и недопустить возникновения конфликтов. Кодекс определит, что допустимо в команде, а что категорически нет, каковы способы взаимодействия друг с другом и т.д. Помните, что общие правила ведения бизнеса диктует рынок, а тактику работы – владелец.

4.Стимуляция и профессиональный рост

Внимательный подход к сотрудникам, своевременное поощрение за успехи в работе и реагирование на промахи – залог успешного ведения бизнеса. Используйте силу позитивной обратной связи, признания и наград. Помните, что самой желанной наградой для сотрудников помимо финансовой выгоды является удовлетворение от собственных достижений, разделяемое всеми членами команды.

Не забывайте поддерживать ваших сотрудников и в их профессиональных стремлениях. Ведь даже самый преданный своему делу специалист потеряет интерес к работе, если не сможет в полной мере реализовать свой потенциал.

5.Компетенция и опыт

Допустим, вы руководитель команды разработки. Вы не сможете рассчитать сроки сдачи проекта, стоимость продукта, оценить возможные риски, не зная принципов разработки и элементарных базовых сведений: паттернов, коллекций, алгоритмической сложности и т.д. Вы не обязаны разбираться во всех тонкостях работы каждого сотрудника, но однозначно должны иметь общее представление.

6.Сердце команды – её руководитель

Командой профессионалов может управлять только профессионал. У любой команды вне зависимости от её сферы деятельности должен быть компетентный руководитель, роль и вклад которого по мере формирования и стабилизации команды меняется.

Стадии развития команды

Стадия 1.Начинающая команда. Руководитель находится в центре всех взаимодействий в группе. Он координирует действия всех членов команды, мотивирует и обучает, контролирует результаты и эффективность деятельности каждого подчинённого.

Основные задачи руководителя:

– определение функций подчинённых соразмерно их уровням компетентности и профессионализма;

– демонстрация откровенности и открытости на личном примере;

– оказание максимальной поддержки.

Стадия 2.Команда переходного периода. Руководитель освобождается от необходимости контролировать действия каждого сотрудника и предоставляет членам команды возможность напрямую взаимодействовать друг с другом при решении профессиональных задач. При этом внимание руководителя перемещается на координацию внутригрупповых взаимодействий сотрудников.

Основные задачи руководителя:

– обеспечение возможности подчинённых самостоятельно и напрямую взаимодействовать друг с другом;

– делегирование части своих функций;

– осуществление контроля за общегрупповой деятельностью;

– стремление к большей открытости в общении;

– поиск возможностей для экспериментирования;

– оказание максимальной поддержки.

Стадия 3. Опытная команда. Руководитель занимается поиском дополнительных внешних ресурсов для команды.

Основные задачи руководителя:

– контроль эффективности деятельности команды;

– управление взаимоотношениями с внешними инстанциями;

– развитие навыков разрешения проблем;

– развитие стратегий выработки решений;

– разработка персональных навыков;

– оказание среднего уровня поддержки.

Стадия 4. Зрелая команда. На последнем этапе команда сама решает большинство профессиональных и административных вопросов, самостоятельно планирует свою работу, распределяет роли и обязанности, преодолевает технические и прочие трудности при минимальном вмешательстве извне. Руководитель оказывает минимальную поддержку.

Выводы

1.Командообразование в организации позволяет объединять специалистов в единый, слаженный механизм, в основе которого ­– равноправие и коллективная ответственность.

2.На сегодняшний день командообразование развивает 2 направления: формирование рабочего коллектива и развитие умения работать в команде.

3.Создание индивидуального чек-листа и использование модели командных ролей Р. М. Белбина позволят сформировать общее представление о ценностях компании и сделают процесс найма сотрудников в команду более продуктивным.

4.Следование принципам командообразования поможет поддерживать баланс внутри команды и повышать уровень её эффективности.

*Иллюстрации для статьи были сгенерированы нейросетью Midjourney.

0
2 комментария
Неля Негматуллаева

Это Midjourney

Ответить
Развернуть ветку
Артем

Картинки пушка!!!
Что за нейросеть?

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 2 комментария
null