Ниша мебели на маркетплейсах. История взлета и падения. Подводные камни

В нише мебели мы с командой поработали со всеми основными маркетплейсами: WB, Ozon, YM, SMM

И за 1,5 года нашли почти все подводные камни. За пол года увеличили суммарную выручку с 7 до 55 млн в месяц.

Стали топ 1 рынка в своей категории, потом упали на 70%. Выходили из кризиса и практически вернулись к докризисным показателям. И сейчас компания занимаем 2-5 место в категории. В этой статье собрала все основные моменты, которые способствовали росту, падению, а также на чем можно обжечься.

Меня зовут Валерия и мы с командой продвигаем производителей и поставщиков на маркетплейсах. Работаем за процент с продаж, поэтому максимально погружаемся во все бизнес-процессы компании. И помогаем перестраивать устаревшие процессы. Так 1,5 года назад взяли в работу мебельную фабрику и за пол года вырастили ежемесячную выручку на 40+ миллионов.

Немного вводных о фабрике: более 20 лет на рынке, основной канал сбыта на время начала работы - оптовые продажи, территориально находится в Сибири. На момент начала работы продажи на маркетплейсах шли уже 2 года.

Волшебной таблетки работы с маркетплейсами нет. Есть четкий план действий:

1) Качественный товар, нужный рынку;

2) Конкурентно-способная цены;

3) Избегать рынков с легким входом, там где начинающие селлеры начинают сливать свой товар по цене ниже закупочной;

4) Упаковка карточки товара

5) Распределение по всем кластерам, высокий индекс локализации

6) Грамотная работа с внутренней рекламой

7) Грамотная работа с внешней рекламой

8) Грамотное участие в акциях

Но когда работа идет с крупным производством с большим количеством номенклатуры, все начинает упираться в выстраивание бизнес-процессов и аналитику каждого этапа.- Какой товар производить и сколько?

Куда отгружать, в каком количестве какой товар?
Какая прибыль получается в итоге?
Какой рекламный бюджет целесообразен, эффективно ли его использование?
Как управлять ценами, когда более 100 позиций, отслеживать конкурентна ли цена?

И основной рост продаж у нас пошел именно тогда, когда удалось перестроить бизнес-процессы под маркетплейсы, настроить всю аналитику и принимать все решения, основываясь на цифрах

Но не все зависело только от нас. И именно в этих местах начались сложности, которые в итоге привели к жесткому падению и потери позиций.

Мышление из 90-х. Никому не доверяй! Вокруг враги Юнит-экономика, аналитика финансовых отчетов. Когда мы начали работать с компанией запросили себестоимости для расчета юнит-экономики. А в ответ в жесткой форме получили, что никто нам секреты компании не расскажет. И вообще, не лезьте. Мы все считаем, у нас все схвачено. В итоге после черной пятницы, когда компания посчитала маржинальность и оказалось, что она всего 20%, началась паника. И нашей команде дали задачу, повышайте цены на 40% Доводы, что это приведет к краху никто не услышал. Как итог-падение продаж на 70% Через 3 дня цены понизили, но так как это было за неделю до нового года, быстро исправить ситуацию не получилось.На тот момент мы были топ 1 в ВБ и Озон. Занимали примерно 30-40% рынка.

Обнуление топовых позиций. Неумение спрогнозировать производство, с учетом ожидаемых проблем с поставками Есть черные лебеди - кризисы и вызовы, которые не ожидаешь. А есть ожидаемые и понятные риски. Из-за СВО, железнодорожные пути часто перекрывают. И происходят задержки ламината. Из-за этой причины регулярно в течение года вымывались те или иные позиции, цвета. Как итог, раскачка позиций производилась с нуля. Для того, чтобы вернуть динамику до обнуления в среднем уходило 2-2,5 недели. Плюс рекламный бюджет.

Распределения бюджета на рекламу. Неспособность адаптироваться к рынку Согласованная доля рекламных расходов у нас была 1,5% на озон и вб. После нового года маркетплейсы начали значительно поднимать ставки, начало заходить большое количество конкурентов, фабрика начала производить много новых позиций. Но дополнительный рекламный бюджет нам не одобряли; Мы выкручивались как могли и перенаправляли бюджет вб на озон. В итоге на вб ДРР была 0,5%

Дефицит кадров Огромное количество штрафов, отказов, оплаты за логистику прилетало из-за того, что на производстве отправляли не те цвета позиций или не те позиции, не доложили комплектующие. В течение года решить эту проблему не удалось. Объясняли все тем, что за зарплату, которую они платят найти адекватных сотрудников не могут. Хотя за то количество штрафов, которые приходило, можно было нанять несколько топ-специалистов.

Упаковка товара Работа с мебелью - это всегда риски. Примерно 5%попадало в брак, из-за сколов, разломов. На этом этапе лучше вложиться в усиление упаковки. Это выйдет намного выгоднее.

Атмосфера компании. Выжигание проактивных кадров. Любая инициатива была наказуема. Любые идеи для тестов новых каналов трафика, гипотез жестко пресекались в самом начале. Про выделение бюджета можно было даже не спрашивать. Новые сотрудники, которые приходили с горящими глазами уходили через месяц или два. оставались только те, кому нравилось работать в токсичном коллективе. Где все друг на друга орут, прилюдно унижают, виноватят всех, кроме себя.

Бардак внутри фабрики Доступы к материалам, соц.сетям, сертификатам были потеряны. Никто не брал ответственность за наведение порядка в компании. В течение года приходили штрафы за габариты, которые мы оспаривали. Ведь согласно предоставляемой нам таблице измерений, косяк лежал на стороне вб. Но когда начали перемерять все размеры, оказалось, что сотрудники на производстве предоставили некорректные данные.
Долгая адаптация Будучи ТОП-1 в выдаче товаров мы теряли позиции, потому что наши конкуренты активнее выпускали новики, экспериментировали с цветами, больше вкладывали в рекламу, входили в новые ниши.
Невозможность следовать выбранной стратегии Рост большой компании - это систематические действия по достижению определенной цели в рамках выбранной стратегии. Возникают проблемы, сложность - искать пути решения. Но фабрику штормило и за 4 месяца 4 раза менялась стратегия:
1) Мы будем уходить с озона. Фокус брать на оптовые продажи, это выгоднее.
2) Мы будем замедлять маркетплейсы, больше не растите, фабрика не потянет объемы, мы начинаем делать кухни на заказ.
3) Мы готовы рати и вкладываться в маркетплейсы! Что для этого нужно? какие цвета? Модели, произведем вам в течение 2 месяцев! (но за этим ничего не последовало)
4) Мы хотим уходить с вб и переходить полностью на озон.

Работа с данной компанией научила меня многому, как управленца. Возможно, в выше-описанных пунктах кто-то узнает свою компанию. Мир быстро меняется. И для того, чтобы компании остаться на плаву, начинать захватывать рынок, нужна быстрая адаптация. Модель ведения бизнеса из 90 больше не работает. Даже такие гиганты рынка как сбер, начали быструю адаптацию в условиях нового времени. Иначе есть риск постичь участь NOKIA