Как нанять и не потерять сотрудника в первый месяц?

Тема беспроблемного найма новых сотрудников волнует не только HR-менеджеров, но и простых предпринимателей, которым хочется избежать текучки кадров и построить сильную команду. Часть успешного найма – онбординг. Это процесс ознакомления нового специалиста с командой, компанией и её процессами. Если этот этап будет провальным, скорее всего, новичок уйдет: 30% новых сотрудников уходят в первые 3 месяца. Поэтому так важно грамотно научиться ставить этот процесс на поток.

На онбординг нового сотрудника принято отводить от 0 до 3 месяцев. Это время, когда больше всего сомнений: работодатель гадает, нанял ли подходящего человека, а сотрудник пытается понять, насколько его устраивает новая позиция. И сейчас наблюдается весьма печальная статистика: только 12% компаний успешно проводят онбординг для новых сотрудников. Спешим обрадовать, всё легко поправимо. Разберём, как добиться успеха в этом процессе, зачем это вообще нужно и каких ошибок избегать.

Человек, которому обеспечили хороший онбординг в самом начале, существенно экономит время и менеджмента, и сотрудников, с которыми ему предстоит работать в команде. Если новичок хорошо забрифован и имеет полное понимание, с чем предстоит работать, он не будет тратить время на “глупые” вопросы, а сориентируется сам и начнет действовать.

В некоторых компаниях старой формации бытует мнение, что учить плавать нужно, просто бросая в воду: пусть новенький сам преодолевает стеснение, проявляет бойкость и любопытство. Такой подход оказывает психологическое давление и прибавляет переживаний к уже существующему стрессу (а как-никак, прием на работу в любом возрасте и с любым опытом — стресс). И да, мы привыкли, что в новых реалиях продвинутые или даже просто начинающие амбициозные специалисты должны уметь самостоятельно находить информацию. Однако, не всё новичок может постичь сам, и занимаясь такой высадкой в открытый космос, можно растерять талантливых сотрудников, которые проявляют себя в дружелюбной здоровой атмосфере и не хотят участвовать в шоу на выживание.

Самый важный шаг на первоначальном этапе — познакомить нового сотрудника со всеми коллегами, с которыми предстоит работать: рассказать, кто за что отвечает, а команде проговорить вместе с новичком его задачи. Это максимально экономит время, которое могло бы быть потрачено на самостоятельное знакомство, расспросы и запоминание имен. Можно даже создать визуальную напоминалку с именами, фотографиями и должностями, а затем объяснить, что никакой неловкости в обращении к ней на первых порах нет.

Менеджер, который отвечает за онбординг сотрудника, должен обеспечить информационную поддержку: предоставить доступы ко всему софту и документам.

Не стоит забывать о такой мелочи, как создание корпоративной почты, если она есть у всех работников, и включение во все рабочие чаты: часто именно там помимо CRM-программы кипит вся жизнь.

Онбординг начинается ещё до найма. Компания должна иметь четкую структуру и расписанные процессы, чтобы суметь ставить на поток приём новых членов команды.

Поэтому так важно наличие регламентов в отделах, чтобы новым сотрудникам были ясны все процессы.

Разберите, кто за что отвечает в компании, какие сроки выполнения у рутинных задач. Где-то может помочь даже простой чек-лист. Получившийся регламент пойдёт на пользу не только новичку, но и старым сотрудникам, которых тоже иногда нужно направлять.

К слову о чек-листах, это довольно распространённая практика в самых разных компаниях. Особенно актуален такой формат для новых сотрудников когда рутинных задач много и в них легко запутаться: кидаем в чек-лист все to-do’s, а сотрудник просто идёт по списку в течение дня. Это помогает даже уже давним сотрудникам сфокусироваться на важном, и не отвлекаться на мелочи в течение дня.

Нужно убедиться в том, что новый сотрудник знает в чем заключается миссия и ценности компании, и понимает, в каком направлении организация движется. Когда сотрудники “плавают“ в корпоративной культуре, пропадает запал и стремление: работа становится бессмысленной рутиной, чтобы начальник не злился. Включение во все процессы и важность каждого сотрудника с его задачами помогает всей компании работать быстрее и в приподнятом настроении.

Отлично работает таймлайн, нарисованный сотруднику: там он узнает, как примерно будут проходить первые месяцы его работы, каковы первые задачи, и с кем из сотрудников колаборировать. Со второй недели можно вводить другие разноплановые задачи “для разгона” и понимания, с чем человек справляется хорошо, а с чем есть трудности. Как правило, уже в первую неделю заметно, насколько новый член команды уживается и срабатывается с другими, а также его сильные стороны.

Здесь как в школе: новичок чувствует себя потерянным, ощущение, что “не вписывается в тусовку”. Причина может быть в разнице взглядов на работу и жизнь с другими сотрудниками, а может и просто в том, что все коллеги на него “забили” и не включают в процессы, не рассказывают, как устроена компания и их рутина. Не все сотрудники бывают инициативны и участливы по отношению к новому коллеге, а может, им попросту не хватает времени на взаимодействие.

В этом случае менеджеру, осуществляющему онбординг, желательно проводить с новобранцем побольше времени и включать в новые и новые задачи, а там подтянутся и коллеги.

Включать ли в тимбилдинговые активности новичка?

Не все готовы сразу участвовать в ресторанных посиделках и прыжках на батуте, но это может стать решением проблемы при затянувшейся сложной адаптации. Все мы знаем истории про скромных новичков, которые рвали танцпол или блистали в караоке, и после этого рабочее взаимодействие с коллегами складывалось совсем иначе. У каждого свой темп, и это важно учитывать.

Пандемия резко изменила привычную картину мира, и многие рабочие процессы пришлось перевести в онлайн.

Поиск, найм и онбординг сотрудников тоже научились проводить дистанционно.

На передний план вышли ZOOM-встречи, мессенджеры, CRM-программы, а для бодрости командного духа даже появились онлайн-игры в Мафию, Крокодила и Элиас.

Для удаленной и реальной адаптации отлично подходит работа с buddy (по принципу взаимодействия в группах поддержки). Новичок работает с напарником, перебарывает стеснение в комфортном диалоге, а не при всех, про этом постепенно погружаясь в работу. Buddy ненавязчиво следит за тем, как двигаются дела, и спрашивает, нет ли проблем.

Здесь важно добиваться конкретики, потому что люди от смущения или страха показаться некомпетентными могут говорить, что никаких проблем нет.

LOréal в первый день проводит welcome-тренинги, где новый сотрудник знакомится с историей и миссией бренда, линейками продуктов и культурой, а потом участвует в играх и конкурсах.

В Disney новичок получает письмо от генерального директора, а потом получает возможность встретиться с ним лично раз месяц.

По результатам каждой встречи стажер помечает готовые задачи не галочками, а закрашенными Микки Маусами.

У сети «Додо Пицца» есть целая книга: welcome book – справочная информация для новых сотрудников. Там описана структура и история, компании, а также условия работы в ней. Примеры реальных историй сотрудников собираются в «Додо книгу».

Менеджерам бывает лень выделить время на кропотливую работу с новым сотрудником, но это мнимая экономия времени и ресурсов.

Каждый час, потраченный на адаптацию, окупится в будущем.

В организациях со структурированной программой адаптации новых сотрудников на 50% больше, чем в организациях без такого процесса. И маркетинговое агентство Цифровые Истории подтверждает эту статистику:)