Мотивация топ-менеджеров: от теории к эффективной практике

Правильно построенная система мотивации топ-менеджеров – гарантия эффективности бизнеса. Если некачественно мотивировать рядового работника, то потенциальный убыток будет незначительным, в случае же с топами все существенно меняется. Поэтому и важно стремиться к тому, чтобы стимулировать каждого топ-менеджера, подталкивать его к профессиональным достижениям и полезным решениям.

Я более 10 лет занимаюсь выстраиванием систем мотивации, разработкой KPI, сотрудничаю вместе с командой с крупнейшими отечественными компаниями, занятыми в сфере автомобилестроения, IT, в нефтегазовой промышленности и не только. Мы успешно реализовали более 70 проектов, которые привели наших клиентов к оборотам от 10 миллиардов рублей в год.

Система мотивации руководителей на практике редко ограничивается только так называемым компенсационным пакетом. Порой целесообразнее больше внимания уделять самой работе, ее содержанию. Речь о перечне полномочий, прав в части принятия решений, об ответственности и возможности делать что-то, что может привести бизнес к высоким результатам.

Топы мотивируются, о чем позволяет говорить моя практика, перспективами развития. Это, например, получение нового ценного опыта или престижного образования. Особую роль в данном контексте я советую отводить целям деятельности топ-менеджеров и перспективам признания их результатов. Целевые установки нужны каждому топу, но не столько для того, чтобы двигаться в корректном направлении. Здесь цель – лишь очередная профессиональная веха, средство измерения пройденного профессионалом расстояния.

В моей практике были случаи, когда для топ-менеджеров являлись достаточно важными связи с собственниками или первыми лицами бизнеса. При этом мы с командой чаще всего сталкиваемся с двумя типами топов:

1. Командные игроки. Они буквально нуждаются в связи с сильным и авторитетным лидером. Здесь средство мотивации, помимо всего прочего, представлено вниманием собственника или первых лиц, возможностью взаимодействия с ними.

2. Полностью самостоятельные топ-менеджеры. Наличие сильных лидеров скорее отталкивает и пугает их, чем привлекает. Личностные и профессиональные качества на высоте, но может существенно страдать решение задач, связанных с потребностью в сплоченности и четкости взаимодействия с членами единой команды.

Компенсационный пакет рядового топа, что понятно из представленных сведений, отличается от случая с рядовым работником. И здесь особое внимание необходимо уделять отдельным аспектам разработки мотивационной системы, а также ряду вероятных ошибок. Последние нужно устранять еще в потенциальном плане, то есть до момента практической реализации какого-либо нежелательного сценария.

Я рекомендую действовать так: двигаться от выбора бонусов к минимизации связанных с ними рисков. Для этого целесообразно:

1. Выбрать количество KPI, адекватное деятельности конкретного топа или команды топ-менеджеров. Достаточно 3–5. В иной ситуации возникает риск, связанный с тем, что профессионал просто станет распыляться на множество задач и нигде не продемонстрирует продуктивность.

2. Удостовериться в том, что выбранные KPI работают в случае со стратегическими целями бизнеса.

3. Подтвердить измеримость показателей. Важно получить четкое понимание того, как будут определяться реальные результаты деятельности топов.

На первом этапе часто целесообразно разбавлять общепринятые KPI теми, которые могут зависеть от самого топа. Это сложная задача. Далее представлен пример из нашей практики, который поможет ее решить.

Была поставлена цель, сводящаяся к мотивированию директора по продажам. Руководством ранее принято ошибочное решение привязать все к объему реализации продукции. Здесь налицо связь с темпами производственной деятельности и наличием запасов. Но директор по продажам не может быть ответственным за результаты, которые от него не зависят. То есть тогда, когда запасов нет, производство простаивает, продавать больше не получится. Это демотивирует любого топа, связанного со сбытом продукции прямо, а не косвенно. Решением стал отказ от привязки KPI директора к продажам в контекстах производства и складских запасов.

Мы с командой рекомендуем клиентам действовать так, как это показано на примерах ниже.

Вариант действия 1. Разработка мер премирования

Нужно определить пропорции постоянной и переменной частей вознаграждения. В последней крайне важно предусмотреть привязку к личным достижениям и к успехам бизнеса. Сразу отмечу, что соотношение 50:50 не является рациональным. Гарантированная часть высока, что порой заставляет расслабляться. Но и занижать ее не нужно: это на практике чревато уходом топа из компании.

Вариант действия 2. Установление сроков выплат

Если в случае с одним топом премия нужна ежемесячно и в относительно малых размерах, то для другого более приоритетным станет получение выплат раз в квартал и даже год, но с существенной величиной.

Кейс: мы работали над построением системы мотивации в крупной сырьевой компании. Потребовалось замотивировать топа, который взаимодействовал со стратегическими клиентами и требовал выплаты за объемы реализации продукции ежеквартально. Было принято решение объяснить, что целесообразнее годовая схема, но при этом предложено сохранение положения дел на фоне выведения из категории топ-менеджеров и включения в группу специалистов по VIP-продажам. Результатом стало осознание топом того, что годовая схема лучше; также он более полно вник в собственную роль в компании, понял, что его место – не статус массового продавца, а именно топового менеджера.

Вариант действия 3. Учет мотивации топов и их внутренних мотиваторов

Если одни топы ценят только премии, то другие стремятся к углубленному участию в бизнесе. Это, к примеру, владение акциями. Невнимание к этому приводит к проблемам.

Пример из практики: к нам обратилась крупная IT-компания, которая столкнулась с потребностью в создании системы мотивации для команды топов из 5 опытных профессионалов. После опросов и бесед выявлено, что трое желают получить повышенные премиальные выплаты, а двое – «врасти» в бизнес. Разработаны и предложены соответствующие меры. Создана система мотивации, где одни получают больше денег, а другие – бонусы в виде акций и других ценных бумаг, эмитируемых регулярно IT-компанией, ее партнерами.

Вариант действия 4. Изменение природы и специфики профессиональной деятельности во внутриорганизационном плане

Ранее отмечено, что одни топы куда больше ценят приближенность к первым лицам и групповую работу, а другие – самостоятельность. Понятно, что бизнес может требовать решения и коллективных задач, и персональных. И здесь в контексте самореализации целесообразно использовать такую меру нематериального стимулирования, как распределение полномочий. На коллективные проекты лучше назначать командных игроков, а на требующие участия минимального количества топов – любителей действовать самостоятельно

Все это лишь примеры. Часто целесообразны корпоративные кредиты, льготы, компенсации и не только. Необходимо стремиться к расширению возможностей топов в части самореализации и достижения высоких результатов. И это еще один важный момент.

Кейс: потребовалось замотивировать команду топов производственного предприятия. Проведены опросы и анкетирование. Выявлено, что зарплата всех устраивает. Было принято решение о расширении полномочий и ответственности. Примерно 85% топ-менеджеров уже спустя полгода показали профессиональный прирост и смогли научиться справляться не столько с рутинными, сколько с неожиданными задачами. Выручка и прибыль предприятия начали стремительно увеличиваться.

1. Мотивация топов отличается от случая с рядовыми работниками.

2. Только материальные меры стимулирования работают редко. Важна грамотная нематериальная мотивация.

3. При разработке соответствующей системы целесообразно уделять внимание особенностям бизнеса, психологии конкретного топа или команды топ-менеджеров.

4. Общение – залог успеха. Знание того, в чем нуждаются топы, гарантирует корректную мотивацию. Это показывают представленные кейсы и случаи из практики. Без бесед, опросов и анкет почти невозможно понять потребности даже рядовых работников.