Почему вы неправильно планируете в своем бизнесе и как это исправить

Представьте, что вы выходите на работу в компанию и заранее знаете, что проработаете в ней, скажем, год. Какие цели на этот период вы будете достигать?

Исходя из того, что речь идет всего про год, нужно показать быстрые, внушительные результаты, которые можно будет написать в резюме, озвучить публично на конференции и т. п. Если в компании бонус привязан к результатам, то такие цели станут еще более разумными: вы быстро увеличите, например, число новых клиентов в месяц на 20%, получите внушительный бонус и станете героем.

Компания не ваша и вы с ней ненадолго, цель вполне конкретна и не допускает трактовок вроде «заложить основы роста на следующие годы». Надо просто поднять на 20% продажи. Что делать?

Скорее всего, из всех возможных вариантов и сценариев вы выберете так называемые «performance» варианты, то есть те, которые направлены на измеримый, явный и конкретный результат. Например, можно придумать услугу, что новые клиенты первые 9 месяцев получают в подарок от компании приятный бонус за ее счет. Привлечет ли это больше «халявщиков»? Скорее всего. Выполните ли вы свою цель и получите ли бонус? Конечно.

Еще можно проигнорировать то, что это касается увеличения затрат, например, если это фитнес-клуб — никто не мешает продать на 20% 30% или даже на 100% больше абонементов. Какая разница, что там будет с качеством услуги, если мы просто намного поднимем число клиентов. Система же как-то справится? Да, могут начаться перебои, клиенты могут начать жаловаться, инфраструктуры может не хватить, а менеджеры будут отвечать пользователям вдвое дольше.

Получается, что подобная система, при которой все пытаются получить выгоду в относительно короткий период, побуждает менеджеров выбирать пути, которые быстро дают хороший измеримый результат, но никак вообще не связаны с будущим. «После нас — хоть потоп». Каким будут продления абонементов того фитнеса в следующем году после такого качества?

Да какая разница!

Новый менеджер, который придет на это место, будет в ужасе. Ему тоже поставят цель вырасти еще на 20%, но система уже будет трещать по швам из-за ваших решений. Однако как он будет действовать? Аналогично: надо обеспечить минимально удовлетворительное качество и применить еще более драконовские способы, чтобы искусственно нагнать новых клиентов. И ситуация станет еще хуже.

Рассказанное мною — это типичная ситуация в бизнесе, горизонт планирования которого из-за турбулентно меняющейся жизни и обстановки последние лет сорок так и не достиг даже нескольких лет. Да и в целом большинство наемных сотрудников мыслят в такой парадигме. Это не их бизнес, завтра они уволятся, а разбираться будет кто-то другой.

Акционеры хотят роста стоимости компании и желательно одновременно с дивидендами. То есть нужно выжимать деньги из компании сейчас, но при этом чтобы стоимость компании не падала, а росла. А как растет стоимость компании? Она зависит от оценки того, куда компания вырастет завтра и сколько будет там зарабатывать. Если мы растем быстро сегодня — то можно предположить, что это сохранится, и поэтому капитализация растет в зависимости от того, какие мы показываем результаты именно сейчас. Не завтра реально, а сейчас.

Упрощенно, но именно так мыслит нерациональный «сумасшедший» рынок акций. Посмотрите — там полно компаний, стоимость которых оценивается в 100 годовых прибылей (то есть чтобы окупить вложение в такую акцию надо подождать всего-то какой-то ВЕК). Такая оценка сложно поддается логическому объяснению, но именно столько стоят эти компании сейчас.

Вот и получается, что акционеры (особенно «пассажиры», спекулянты) заинтересованы тоже показывать красивые цифры СЕЙЧАС, а не думать о будущем. «Если что, продам подороже и выйду на пике».

Более того: людей, которые управляют компаниями в этой схеме на высоком уровне в таких условиях, так и называют «эффективные менеджеры». Правда, в кавычках :) И кавычки тут именно потому, что эффективны они в том, как выжать побольше сейчас, часто лишив бизнес будущего.

Надо показать увеличение доли рынка, рост числа пользователей и клиентов, среднего чека и т.п. И что там будет через 5 лет — да кого оно волнует — результат ждут сегодня!

Оговорюсь лишь, что не все менеджеры таких компаний так думают — данная ущербная логика присуща именно «эффективным».

Компании, управляемые в такой модели, становятся «выжигателями» ресурсов и структуры, которая была заложена предыдущим менеджментом. Они не пытаются ставить цели на 5-10 лет. Им все равно (даже если они это понимают), что нельзя просто так увеличивать число клиентов, нужно закладывать такую модель роста, которая автоматически приведет компанию к успеху потому, что сама логика ее сервисов и продуктов ориентируется на длинную перспективу. Слишком долго, рискованно, результат нужен сегодня!

Для того, чтобы красиво выглядеть на рынке и в целом как-то отвечать на вопрос о стратегии, руководство таких компаний проводят (раз в году) стратегические сессии или нанимают крутых консультантов для разработки долгосрочной стратегии. Но потом эти стратегии разбиваются на генерируемых из них KPI в виде четких performance-задач вроде той про 20% увеличения числа клиентов, и люди, которые начинают делать саму работу, — это те самые, которые пришли сюда «пересидеть годик-другой». Круг замыкается.

У меня был случай, когда я работал с компанией, управляемой такими «эффективными менеджерами» без доли, но с большими карьерными амбициями.

Все по классике, описанной выше: топы привлекли меня для того, чтобы помочь миддл-менджменту выполнить стоящие перед ними задачи ближайшего квартала. Я дошел до них и узнал, что все уже готово — необходимый экстенсивный рост случится сам собой.

Они понимали, что делают плохой продукт и сервис, а мечтали создавать то, чем самим хотелось бы пользоваться каждый день. Поэтому все идейные люди в команде задавались вопросом: зачем мы здесь? Сильные рефлексирующие сотрудники понимали, что участвуют в групповом надувании лошади на продажу, и сразу же как я пришел взмолили о помощи это остановить. Их попытки объяснить это руководству ни к чему не привели.

Понимая, что проблема тут гораздо выше и глубже, на уровне, куда мне не добраться из точки, с которой я зашел, я все же решил рискнуть. Вернулся к заказчику и рассказал ему ситуацию как есть, без попыток как-то ее приукрасить и подсластить.

Печальный финал был ожидаем. И он не в том, что мы перестали сотрудничество, а в том, что из компании в следующие полгода все эти менеджеры уволились, сделав свой выбор, а компания, формально показывая новые высоты, стала проигрывать позиции на рынке.

Во-первых, когда вы планируете что-то, горизонт должен быть длинным. Если он будет короткий, то решения вы выберете в перспективе губящие, а не лечащие. Это важно даже когда вы просто работаете продактом: подумайте на несколько лет вперед и вы можете удивиться, как сильно поменяется план действий. Например, при планировании на полгода вы будете просто пытаться на 10% поднять какую-то метрику, а если посмотрите на 5 лет вперед — поймете, что это бесполезно, так как скоро кончится потенциальный достижимый рынок, и нужно начинать строить новый продукт для другой аудитории. Уже сейчас начинать!

Во-вторых, ваши сотрудники, партнеры и вообще все люди, с которыми вы работаете, должны иметь сбалансированную модель мотивации, которая бы не допускала «стахановских» переработок в одном направлении при потерях в другом. Они все должны понимать, знать и быть мотивированы на долгосрочную перспективу, и уже затем — на привязанную к этому краткосрочную. И в случае, если эти цели вступают в конфликт — у них должен быть выбор, они должны иметь возможность на это повлиять.

В-третьих, чтобы все это работало, нужна единая система целей, принципов и правил поведения, где сотрудники будут поощряться думать на будущее. Например, их главной метрикой может быть клиентоориентированность и удовлетворение потребностей клиента в будущем. В моей любимой книге Карла Сьюэлла «Клиенты на всю жизнь» описана такая модель, внедренная еще в 1980-е годы в сети автосалонов США. Обязательно посмотрите ее как пример, пусть и романтизированный, но верно задающий вектор мышления. У нас такое применяется, например, во ВкусВилл, так построили Тинькофф, таким всегда был Яндекс. Кстати, последние 2 компании поменяли собственников и это может привести к изменению модели управления, которое даст хороший буст всех показателей (примерно сравнимый с тем, что лошадь со всей силы пришпорили и она во весь дух помчалась, достигая неведомых до этого скоростей), а потом приведет к тому, что случится сначала стагнация, а потом и падение (лошади в пене). Впрочем, это можно воспринимать как испытание для этих компаний, которое должно сделать их только сильнее, так как корпоративный дух, заложенный в этих прекрасных без оговорок компаний, должен выстоять все изменения, а компании станут только лучше.

В-четвертых, есть люди, которым не все равно. Выше я описал такой кейс. Такие люди не будут работать в системе, которая «надувает лошадь». Они сбегут. И найдут то место (или его даже создадут), где можно будет создавать классное будущее без всяких оговорок. Нанимайте таких! Люди — главное в подобных системах, где «не все равно». Лишь небольшой процент хотят творить, создавать, они — основа для будущего. И без них вы вряд ли построите великое. Ищите таких людей и привлекайте их к себе, а потом не ломайте.

Да и ваши жизни сделает намного более успешными, если примените такой подход к ним.