Было: 700 тыс. Стало: 2,5 млн. Как я перестал быть стандартным продюсером

Я сократил затраты на рекламу и рабочее время команды. За 3 месяца мы выросли почти в 3 раза только за счёт правильного подхода к аналитике и планированию. Рассказываю…

На тот момент я работал с довольно большим проектом: онлайн-курсы по испанскому языку. Большим для меня считался проект с оборотом 700 тысяч рублей в месяц. Естественно, одним этим проектом сыт не будешь, попутно я занимался запуском нескольких мелких образовательных марафонов. При этом работал в постоянном цейтноте.

Как я оценивал свою работу? Хорошо! Ведь за первые месяцы 2020-го наш основной проект вырос на 15% при условиях всеобщей стогнации. Коллеги-продюсеры жаловались и закрывали убыточные проекты.

Хорошая команда — не панацея

Надо сказать, что с началом пандемии вся команда стала более включена в рабочий процесс. Никому не надо было объяснять, что у всех нас положение крайне нестабильное. У нас происходили очень эффективные мозговые штурмы с таргетологами и маркетологами. Эксперты предлагали креативные решения для привлечения аудитории. Все выкладывались на 200% и действовали сообща. Думаю, что именно это принесло нам рост более 800 тысяч оборотки в месяц.

Воронка, которая нас кормит

Ничего нового в нашей воронке не было: мы пускали трафик на посты с полезностями, а с них предлагали зарегистрироваться на бесплатный вебинар, там эксперт продавал курс по трём тарифам.

Регулярно в команде мы обсуждали причины снижения продаж и работали с несколькими гипотезами:

Трудозатраты не учитывались вообще. Я часто вспоминал фразу из «Алисы в Зазеркалье»: надо бежать в два раза быстрее, чтобы оставаться на месте. Складывалось ощущение, что мы пытаемся выжить. Какое там развитие и масштабирование?

Отказ от режима выживания

Такую нагрузку моя команда испытывала довольно долгое время. И мы были близки к разрыву деловых отношений.

В тот момент, когда я это понял, у меня состоялась одна встреча, из которой я вынес два инсайта.

Предположим, мы тестируем гипотезу: завели аудиторию на лид-магнит, предложили зарегистрироваться на вебинар, с вебинара продаём курс. У нас получились очень дешёвые лиды, которые сделали много заявок на курс. Но по итогу оплатили курс только 10% подавших заявки. Это маленькая конверсия, если учесть, что размер среднего чека — 18 тысяч рублей.Стандартные выводы: недоработка отдела продаж. Надо дожать уже имеющуюся базу и продолжить закупать эти дешёвые лиды.

Инсайт 1: трафик пришёл из различных источников. Один источник привёл очень дешевые лиды, которые зарегистрировались на вебинар, но не подключились к нему. Второй источник привёл лиды подороже, которые очень хорошо конвертировались в заявки, но ни один пришедший на вебинар не купил платный курс. И третий источник дал минимальное количество довольно дорогих лидов. При этом покупки совершены только этими лидами.

Казалось бы: очевидная аналитическая задача, которая решается путем установки меток. Почему мы раньше не пришли к этому выводу?

Не просто инсайт, а целое откровение

Аналитика данных — это бесконечный процесс. Немаленький объём данных и множество вариантов их интерпретации. Поэтому рекламные аналитики взяли общепринятые данные, вписывающиеся в какую-то логическую схему. Ими и оперируют. И нам, продюсерам, кажется естественным существование отчётов с этими данными.

Теперь смотрите, в чём фокус.

Данных много. Больше, чем нужно для того, чтобы увеличить прибыль.

Фокус внимания замыливается.Нам проще смотреть на финансовые показатели и на те гипотезы, которые эти показатели делают. Это психология восприятия.

В итоге мы плодим гипотезы. Тем самым увеличиваем в разы количество аналитических данных. Пропускаем их через фильтр своего внимания.

В итоге не видим нужных нам данных. Не понимаем их зависимости.

Летом мы ожидали стогнацию продаж. Я старался решить сразу 3 задачи: увеличить прибыль, снизить расходы и сохранить команду, а значит — существенно сократить время работы своих сотрудников над проектом, не теряя эффективности.

Выглядело это нереально.

Наша аналитика стала строиться принципиально по иным законам. Мы использовали данные, которые позволили понять одну простую вещь: какие наши действия приводят к росту выручки. Все цели с регистрациями на бесплатный продукт, покупкой трипвайеров и прочего были проработаны и приведены к действительно ценным параметрам. Мы брали одну гипотезу, тестировали её таким образом, чтобы досконально понять, как ведёт себя аудитория в воронке. Оказалось, что большую часть гипотез можно убить до тестирования. Надо только честно признаться себе: нет смысла запускать её в работу.

Потому что работа с гипотезой — это мероприятие более серьёзное и длительное, чем нам представлялось раньше. Месяц уходит на то, чтобы протестировать более или менее жизнеспособную гипотезу. Но вероятность, что гипотеза окажется эффективной — велика. Далее мы дорабатывали целевые точки и запускали шестерёнки отлаженного механизма.

Базируясь на корректной аналитике, я смог фокусировать всю команду на тех местах воронки, где это требовалось. Команда перестала работать в бешеном ритме и сосредоточилась на качестве своей зоны ответственности. Это могло бы показаться странным, если бы результаты не попёрли вверх так быстро.Нужно было всего две вещи: анализировать и делать. Анализировать и делать!И не забивать свой график ненужными делами.Я понимаю, что мой текст вызывает больше вопросов, чем ответов. Но согласитесь, что лонгриды давно никто не читает.В следующих постах напишу про систему, по которой мы анализируем бизнес-процессы проектов, про то, как я сделал перераспределение трудозатрат и добился тройной эффективности от рекламного бюджета при постоянном его увеличении.Сейчас я хочу от души поблагодарить источник моих инсайтов — Дениса Коломейцева, который не только увидел другой подход к аналитике процессов, но и создал отлично работающую систему. Денис, спасибо! Спустя год я веду уже пять проектов, каждый из которых имеет десятимиллионную оборотку в месяц. Это новый уровень!