Как коронавирус изменил нас: выводы для IT и HoReCa

На мир наступает новый штамм коронавируса. Страшно? Да. Но мы, в компании ARBUS, за последний год испытали на себе все «прелести» коронавируса, локдаунов, проблем у клиентов и поэтому попросили нашего директора, Григория Столяренко, обобщить опыт и выдать: как бизнесу оставаться здоровым в эпоху коронавируса

Начало

Прошло уже больше года с того момента, как в мире появился коронавирус. Для нашей компании (и меня лично) это время было наполнено множеством событий, одновременно тревожными и захватывающими.

И хотя бизнес у меня в России, сам я живу и большую часть времени провожу в Израиле, где локдауны начались раньше. Подумав, что скоро это же ждет Россию, мы с коллегами организовали рабочую группу в Whatsapp, где начали превентивную подготовку к грядущему. Когда 27 марта 2020 года все перешли на удаленку, а рестораны остались без гостей, мы были к этому готовы.

Что мы сделали?

Первое - подготовили рабочие места наших сотрудников к удаленной работе из дома. Учитывая, что ARBUS – это айтишная компания (оказываем услуги по IT-поддержке на рынке HoReCa), решить эту задачу было несложно. Тут должно быть «второе», но все менялось прямо на глазах, и мы вынуждены были принимать решения уже на ходу, зачастую отменяя решения вчерашнего дня. И это тоже нужно было учитывать

С чем мы пришли к локдауну?

К 27 марта 2020 года мы подошли, как бы выразиться… с не очень хорошим бюджетом. Естественно, ведь он не был заточен под то, что все твои клиенты разом не смогут принимать гостей. «А черный лебедь на пруду», - спел бы Насим Талеб.

Тут нужно отметить, что у нас группа компаний (иногда мы шутливо нас самих называем МГК, «межгалактическая корпорация»), и кроме компании ARBUS, про опыт которой в статье и идет речь, туда входят компании «Катапульта» (разработчик ПО, в том числе и для рынка HoReCa) и ENVIRO (разработчик и дистрибьютор IT-решений для рынка ЖКХ). У нас разные команды, разные юридические лица, но, по сути, один кошелек, что позволяет нам быть более сбалансированными финансово, чем если бы мы работали как совершенно независимые компании.

Кстати, именно эта диверсификация помогла нам в ситуации полного п…простите, коронавируса. У ARBUS и «Катапульты», с одной стороны, и ENVIRO c другой - разные рынки. Когда у первых выручка рухнула практически на 90% (напомню, что наши клиенты - это рестораторы), благодаря поступающей выручке с ENVIRO нам удалось удержаться на плаву, и сохранить большую часть команды.

Первые месяцы

В самом начале пришлось пойти на крайние меры: сократить пять сотрудников (правда, при первой возможности, двух мы вернули уже через месяц). Еще двое решили уволиться по собственной инициативе. Остальным сотрудникам мы в течение двух, самых жестких месяцев, в срок, без задержек, выплачивали 50% от постоянной ЗП, но сохранили в 100% размере все премии и бонусы. В июне мы восстановили выплату постоянной ЗП до 75%, и, начиная с июля, вернули доковидные зарплаты всем сотрудникам полностью.

Где мы взяли на это деньги?

Естественно, мы сократили все затраты, которые смогли: убрали расходы на маркетинг, поставили на стоп командировки (благо, клиенты стали совершенно спокойно относиться к встречам online), отменили все запланированные траты на обновление мебели, парка наших рабочих машин (компьютеров) и другие расходы не первой необходимости.

Еще мы пообщались (и большинство пошли нам навстречу) со всеми нашими арендодателями (а у нас несколько офисов: в Екатеринбурге, в Москве и Перми) и другими поставщиками (дата-центром, обслуживающей компанией по 1С и другими). В итоге, в Москве мы переехали в более дешевый офис, с кем-то договорились на скидку на время пандемии, с кем-то на рассрочку. В общем, нам удалось существенно сократить свои ежемесячные расходы: как постоянные, так и переменные.

Организация спасения

Самая сложная задача, которую нужно было решить нашей рабочей группой - спланировать бюджет в новых реалиях. В обычной, “мирной” жизни, мы обсуждаем бюджет (план и факт) каждый месяц, и делаем это по методу начисления (или, другими словами, “по отгрузке”). Но уже в апреле 2020 года мы начали собираться ежедневно, стараясь заглянуть вперед и понять - насколько долго продлится локдаун, какая у нас будет выручка, и, соответственно, какие расходы (а больше 65% из них - это ФОТ) мы можем себе позволить, и, самое главное, как долго?

В итоге мы пересмотрели подход к анализу бюджета, и стали оценивать не только начисления, но и движение денежных средств, так как многие клиенты не отказывались от наших услуг (большая часть из которых - абонентское сервисное обслуживание с регулярными платежами в нашу сторону), но и платить перестали.

Ну а чтобы команда понимала, что происходит, в какой мы ситуации и какие у нас планы, я выступал перед всеми сотрудниками сначала на еженедельной основе, а потом раз в две неделю по Zoom. Это отлично поднимало моральный дух и разгоняло «туман войны», показывая, что будет дальше.

Почему рестораны остались с нами?

Несмотря на то, что у ресторанов выручка просела очень сильно (если заведение не занималось доставкой, она вообще могла упасть до нуля), а некоторые и вовсе предпочли закрыться (операционные расходы: аренда зала, ФОТ и так далее, превышали предполагаемую выручку от самовывоза или доставки), клиенты все-таки продолжали нам платить.

Да, не все, да, с задержками и со скидками (реалии того рынка), но главное, что клиенты продолжали пользоваться нашими услугами и платить! А это значит, что они реально востребованы. Думаю, что свою роль сыграл тот факт, что затраты на нас (IT) в бюджете ресторанов занимают небольшой процент (как правило, меньше 5% от всех расходов) и экономить на этом большого смысла просто не было.

Более того, после первоначального шока в отрасли, наша востребованность даже возросла, так как большинству предприятий питания потребовался переход в онлайн. Прежде всего, конечно, это организация доставки. А у нас уже была значительная экспертиза в создании мобильных приложений, организации колл-центров, сайтов с интернет-магазинами, интегрированных с учетной системой (мы являемся дилерами iiko).

Какие идеи нас выручили?

Помимо этого, стало очевидно, что без возможности онлайн-коммуникации, предприятия питания не могли сообщить своей постоянной аудитории о том, что у них появилась возможность самовывоза или доставки, а также о каких-то новинках и спецпредложениях, например, ваучерах. Это подтолкнуло их к внедрению решений, помогающих общаться с гостями на расстоянии. Прежде всего электронных карт Wallet, как наиболее бюджетного и эффективного способ коммуникации на текущий момент.

В те месяцы мы постоянно штурмили с командой, пытаясь найти и предложить рынку востребованные решения и продукты. В один момент даже серьезно думали над тем, чтобы заняться производством и поставкой в рестораны санитайзеров и средств защиты (маски, перчатки). Одним из наших действенных решений было пройтись по рынку, пока наши конкуренты находились в шоке, и постараться «забрать» клиентов к нам на обслуживание. Фактически - на любых условиях. И это принесло свои результаты - в течение 2020 года, мы перевели к себе на обслуживание по iiko и другим ИТ-решениям несколько известных ресторанных сетей.

В самом начале 2020 года, еще до пандемии, к нам стали поступать запросы клиентов на создание Telegram-ботов для доставки. В марте 2020 интерес клиентов (и не только со стороны рестораторов, а из совершенно разных сфер бизнеса) к дополнительным каналам продаж только усилился. Уже в апреле с нашим партнером, компанией Digarson, мы запустили первых клиентов, полноценные интернет-магазины в мессенджерах. Сейчас платформа предоставляет из себя три решения: интернет-магазин, QR-меню (есть клиенты, которые совсем отказались от бумажного меню и все заказы принимают в электронном виде) и оцифровка (коммуникация с клиентами и система лояльности). Решение включает в себя чат-бот в Telegram/Facebook, витрину в браузере, аналитику, отзывы, рассылки (в т.ч. триггерные), CRM и простую систему лояльности. Идеальный инструмент по online-продажам и коммуникации с клиентами для мелкого и малого бизнеса, у которого, как правило, нет ни финансовых, ни других ресурсов для запуска больших и сложных систем.

Почему «выжило» так много ресторанов?

Интересно также обстояли дела с количеством решенных задач в нашей техподдержке. С одной стороны, мы незначительно сократили наш штат. С другой, количество обращений резко пошло на спад. Так, если в марте мы закрыли в Service Desk 1091 задачу, то в апреле эта цифра составляла 657, а в мае - 602. Правда, рынок достаточно быстро стал восстанавливаться (в нашем пессимистичном и даже реалистичном прогнозе мы закладывались на более длинный “плохой” период), и уже в июне мы закрыли 723 задачи, а в августе вплотную приблизились к уровню марта, закрыв 1051 задачу. Получается, кризис продлился меньше полугода.

Еще одно интересное наблюдение - открытие новых проектов. Во-первых, инвестировавшие в такой бизнес в большинстве случае предпочли довести проекты до логического конца (запуститься), во-вторых, профессиональные игроки (а среди наших клиентов таких большинство) не отчаивались даже в самые темные времена, понимая, что люди есть, гулять и развлекаться не перестанут. А раз так, то продолжали открывать и инвестировать в новые проекты. И, конечно, появились новые игроки (часто гастро-энтузиасты), которые сконцентрировались на таких направлениях как небольшие точки с самовывозом, доставка, dark kitchen и dark store и вообще на том, что сейчас принято называть фудтехом.

Что мы узнали за этот год?

А чему научились вы?