Как разрешать и управлять конфликтами в командах

В любой команде случаются конфликты между сотрудниками — это естественная часть жизни людей на работе. Чаще всего люди вовремя договариваются, и конфликты исчерпывают себя. Но иногда конфликты принимают затяжной характер и могут привести к плохим последствиям: потере производительности, прогулам, проблемам с психическим здоровьем или даже к увольнениям людей.

Обиженные люди создают токсичную атмосферу в коллективе — сплетничают за спиной и настраивают людей друг против друга. В результате члены команды начинают хуже взаимодействовать или вообще перестают взаимодействовать друг с другом. Небольшая царапина превращается в гнойную рану, которая замедляет работу, ограничивает творческий потенциал и снижает моральный дух.

«Конфликт должен быть решён, прежде чем он получит возможность обостриться и стать токсичным», — говорил Стюарт Хирн, генеральный директор компании по производству программного обеспечения Clear Review. Руководителям бывает неловко и сложно разрешать конфликты, но результат того стоит.

Для эффективного решения рабочих задач лидерам команд важно научиться замечать разногласия до того, как они перейдут в конфликт. А если перешли, то быстро и справедливо решать проблемы. Чем раньше вы начнёте действовать, тем легче сможете разрешить конфликт.

Не поддавайтесь желанию найти подходящее время и место для решения конфликта. Всегда будут находиться другие срочные задачи и проблемы, которые нужно немедленно решить.

Например, у UX-дизайнера и менеджера по продукту есть разногласия. Вместо того чтобы договариваться о плане и сроках работ, каждый из них обвинял «процессы» компании и говорил, что руководство не может чётко сформулировать их функции. Иными словами, каждый хотел, чтобы их считали «главными» за проект. Лидеру было очевидно, что проблема была не в процессах. Взяв на себя вину за плохую структуру компании, он мог бы избежать некоторых сложных разговоров.

Тогда лидер команды попросил менеджера наладить честные и открытые отношения с UX-дизайнером и начать делиться с ним сложностями и нюансами проекта. Готовность менеджера открыто высказывать свои сомнения и просить совета сняла напряжённость. UX-дизайнер понял задачи и стал предлагать креативные и смелые решения, которые помогли улучшить продукт. В результате они смогли найти решение своих разногласий в основном потому, что были готовы проявить друг к другу определённое уважение.

Худшее решение — когда лидеры переводят людей из команды в команду в надежде, что они волшебным образом найдут группу людей, с которыми им будет хорошо работать. Иногда перемещенные сотрудники не понимают, что их поведение или отношение к работе неприемлемы. Вместо решения проблемы это лишь разжигает недовольство.

Лидерам нужно создать среду, в которой люди смогут открыто решать проблемы, чувствовать себя в безопасности при обсуждении конфликтов и нести ответственность за их разрешение.

Если цели и задачи компании не ясны или не доведены до всех членов команд, то люди с большой вероятностью столкнутся с конфликтами. Например, цели проекта не существует, или она сложная и запутанная настолько, что команда не понимает, как можно на неё повлиять.

Когда команда не знает, на какую «гору» она пытается подняться, люди сосредотачиваются только на тех частях проекта, которые для них важны. Каждый ревностно охраняет свою «территорию», поэтому становится сложно сотрудничать.

Команда разобщена, когда лидер не поставил перед людьми общую цель. Одних электронных писем или красноречивых слов недостаточно. Сформулируйте цели и задачи простыми словами и говорите о них до тех пор, пока вся команда не начнёт понимать их одинаково.

Лидеры могут принимать решения о том, кто будет выполнять определённые задачи в команде. И передавать функции тем людям, которые лучше с ними справятся. При этом важно честно и открыто доносить свои решения до всей команды.

Когда лидер объявляет команде о том, что один человек прав, а другой нет — это превращает командную проблему в проблему организации.

Вам помогут следующие правила:

Лидерам необходимо быстро, чётко и решительно сообщать людям об их плохом поведении. Например, когда один из сотрудников повышает голос на коллегу, стоит незамедлительно дать понять, что это неприемлемо в команде и больше не должно повторяться.

В случаях, когда сложно решить конфликт самостоятельно и требуется консультация, вы можете обратиться за помощью к сотруднику HR или командному коучу. Решение конфликтов часто требует совместной работы и понимания различных точек зрения.

Когда конфликты разрешены, лучший способ двигаться вперед — это признать, что ошибки могут случаться всегда. Команда, которая готова сообща работать над разрешением конфликтов, сможет улучшать свои отношения и достигать высоких целей.

Согласно Инструменту конфликтного режима Томаса-Килмана (TKI), используемому специалистами HR во всем мире, существует 5 основных стилей управления конфликтами: сотрудничество, конкуренция, избегание, приспособление и компромисс.

Знание, когда и как использовать каждый стиль, поможет вам контролировать конфликт и улучшить рабочую атмосферу.

Сочетание напористости и сотрудничества: те, кто сотрудничает, пытаются работать с другими, чтобы найти решение, которое полностью удовлетворяет интересы каждого. В этом стиле, противоположном избеганию, обе стороны могут получить желаемое, а негативные чувства сведены к минимуму. Сотрудничество лучше всего работает, когда важны долгосрочные отношения и результат — например, при планировании объединения двух отделов в один, когда вы хотите получить преимущества от вновь созданного отдела.

Те, кто соревнуются — настойчивы, отказываются сотрудничать и готовы решать свои собственные проблемы за счёт другого человека. Использование этого стиля работает, когда вам не важны отношения, но важен результат. Например, когда вы конкурируете с другой компанией за нового клиента. Но не используйте конкуренцию внутри своей организации — она не строит отношений.

Те, кто избегает конфликта, обычно не проявляют напористости и отказываются от сотрудничества, дипломатично уклоняясь от проблемы или просто избегая угрожающей ситуации. Используйте избегание, когда безопаснее отложить рассмотрение ситуации или вы не так сильно беспокоитесь о результате. Например, если у вас есть конфликт с коллегой по поводу этики использования FaceTime на работе.

В отличие от соперничества, есть элемент самопожертвования, когда нужно приспосабливаться, чтобы удовлетворить другого человека. Хотя это может показаться щедрым, оно может казаться признаком слабости и вызывать негодование. Вы можете приспосабливаться, когда действительно не заботитесь о результате, но хотите сохранить или построить отношения. Например, пойти пообедать с боссом и согласиться: «Если вы хотите пойти на обед на тайскую кухню, меня это устраивает».

Этот стиль направлен на поиск целесообразного, взаимоприемлемого решения, которое частично удовлетворяет обе стороны в конфликте, сохраняя при этом некоторую настойчивость и готовность к сотрудничеству. Этот стиль лучше использовать, когда результат не имеет решающего значения. Например, когда вы хотите просто принять решение и перейти к более важным вещам или готовы немного уступить, чтобы решение было принято. Но как показывает практика, этот стиль редко кого-то удовлетворяет.

Каждый стиль имеет свои преимущества: не существует правильного или неправильного стиля управления конфликтами. Понимание того, как вы инстинктивно реагируете на конфликты, а также повышение осведомлённости о других стилях управления конфликтами поможет вам в конкретных ситуациях и приведёт к эффективному разрешению проблем.