Возникновение пандемии новой коронавирусной инфекции кардинальным образом повлияло на мировую экономику. «Локдауны» как экстраординарные меры, а также последовавшие за ними ограничения для ряда категорий бизнеса, закрытие границ и приостановка внешнеторговой деятельности привели к ощутимому кризису в экономике, падению объемов производства внешнего и внутреннего товарооборота. По данным «Сбербанка», за 2020 год в России закрылось 1,16 миллионов предприятий, в 2,3 раза больше, нежели годом ранее, на 67% упала выручка. Со времени финансового кризиса 2008 года «коронакризис» стал сильнейшим экономическим потрясением.

Но, в отличие от глобальных экономических кризисов, случавшихся и ранее, этот кризис требует и вносит кардинальные изменения в область управления персоналом компаний, заключающийся, прежде всего, в изменении самого понимания роли сотрудников и их показателей эффективности. Причиной тому являются два основных следствия - вынужденной необходимости, вставшей перед бизнесом:

1. Переход на удаленный режим работы (временно или постоянно) части или всего штата сотрудников.

Локдауны с прямым запретом работы в определенный промежуток времени и последовавшие за ними ограничения для ряда категорий бизнеса поставили перед компаниями ультиматум: выводить персонал на удаленный формат работы, несмотря на отсутствие необходимой инфраструктуры, механизмов и регламентов, ну и какого желания это делать. Альтернатива «выстрела себе в ногу» в формате возможности сокращения штата и увольнения сотрудников формально у бизнеса не существовала и пресекалась со стороны государства.

2. Диверсификация и технологический «апдейт»

Ограничения частично либо полностью лишили ряд категорий бизнеса возможности получения прибыли. В первую очередь это коснулось сектора HoReCa – отелей и мест общепита, а также туризма, пассажироперевозок, индустрии массовых мероприятий. В этих условиях бизнес вынужден искать альтернативы, выходить в онлайн, оказывать услуги или реализовывать товары дистанционно, переходить в смежные отрасли, менее затронутые ограничениями.

В процессе данных метаморфозов и изменений бизнес натолкнулся на ряд проблем и любопытных открытий. Основной проблемой для большинства компаний явилось отсутствие компетенции и понимания каким образом организовать сам процесс перевода сотрудников на удаленный формат, как обеспечить контроль качества их работы. При этом, безусловным открытием явилось понимание того, что нахождение сотрудников в офисе далеко не всегда является условием их эффективности.

Особенно важное и примечательное наблюдение – это та разница, с которой различные сектора бизнеса и конкретные компании адаптировались к изменениям. Наиболее успешно и безболезненно перенес и переносит сложившийся кризис IT сектор, демонстрирующий рост в большинстве сегментов.

Для большинства кажется очевидным причина данной эффективности, а именно сама природа IT как сферы, функционирующей в неком виртуальном пространстве, без необходимости содержания большого количества сотрудников и их обязательного нахождения в офисах рядом друг с другом. Безусловно, это очень упрощенное восприятие, не отражающее сути, хоть и имеющее под собой некую основу. Но помимо IT, мы можем наблюдать, что и ряд компаний из других отраслей также успешно проходят этап вынужденных внутренних изменений. Следовательно, дело не только и не столько в особенностях сферы бизнеса, сколько в системе управления компанией, в первую очередь ее человеческими ресурсами.

Что же выгодно отличает компании, эффективно адаптирующиеся к изменениям от тех, кто к этим изменениям и вызовам оказался не готов? В самом обобщенном виде ответом будет управленческая гибкость. Именно изначальный задел управленческой гибкости позволяет оставаться эффективными в период вынужденных изменений.

Именно этим объясняется эффективность и адаптивность компаний IT cектора. И причина кроется в их системе менеджмента, базирующейся в большинстве случаев на принципах манифеста «Agile». Но, прежде чем мы подробнее остановимся на данном аспекте, нам следует кратко рассмотреть эволюцию менеджмента, напрямую обусловленную социально-экономическими вызовами и изменениями, с которым сталкивалось общество.

Эволюция системы менеджмента как адаптивный ответ на внешние изменения

Итак, исторически первая форма менеджмента, возникшая в начале XIX века, называемая «пионерской», основывалась на интуитивном и единоличном управлении компанией ее собственником. Далее, с развитием производства, необходимостью контроля большого числа сотрудников, происходит эволюция менеджмента до «школы научного управления» Ф. Тейлора, Г. Эмерсона и «административной школы» Анри Файоля. Основными принципами данных «классических» школ выступали дисциплина, иерархия, соподчиненность, регламенты, рациональность производства.

Это было оптимальной формой управления в тех исторических и экономических реалиях, что доказал Генри Форд на примере своей компании, первым внедрив конвейерное производство с четким регламентом и специаилизацией, став живой легендой. Но, с усложнением бизнес конъюнктуры, спектра услуг и товаров, увеличения их наукоемкости, акцент в менеджменте сместился на качественный уровень самих сотрудников, на анализ их психологических особенностей и мотивации, нашедший воплощение в «школе психологии человеческих отношений и социальных систем» Мэри Паркер и Элтона Мэйо. Данный подход, наряду с количественным статистическим подходом существует и по сей день, но не является популярным, так как ряд секторов, в особенности производство, во многом продолжают функционировать по принципам «классической школы».

С бурным развитием Интернет и информационных технологий, появлением постиндустриальной экономики, переход зачастую именуемый «четвертой промышленной революцией», с ее максимальным акцентом на интеллектуальном потенциале сотрудников, возникает потребность в очередном изменении системы менеджмента. Это изменение произошло в 2001 году, когда 17 разработчиков создали вышеупомянутый «манифест Agile». Манифест явился протестом против ригидной и излишне формализованной формы управления технологических корпораций, которая не была оптимальной для IT проектов. Ключевые столпы «Agile» это следующий принципов:

1. Люди важнее инструментов, свобода в поиске творческих решений и инициативы, отсутствие излишних ограничений и рамок

2. Результат важнее формальных процедур

3. Сотрудничество и диалог с заказчиком

4. Готовность к изменениям. На каждом этапе разработки продукта компания должна быть готова вносить любые необходимые корректировки и изменения, адаптируясь к вызовам.

Последний принцип, пожалуй, является ключевым пунктом, дающим возможность компаниям, применяющим принципы «Agile» максимально минимизировать риски. Именно поэтому многим компаниям IT сектора удается не терять и даже повышать эффективность в современный кризисный период. Сама природа системы их менеджмента возникла как требование «четвертой промышленной революции», характеризующейся переходом к сетевым формам организации, высокой степенью изменчивости и как следствие – требованием к управленческой гибкости бизнеса.

Каждая новая система менеджмента является адаптационным ответом на изменения в экономике и социальной сфере. Поэтому непредвиденный кризис, связанный с пандемией, наиболее сильно ударил по компаниям, чья система менеджмента адекватна для середины, а иногда и начала XX века, но не актуальна в современных реалиях.

Но, стоит заметить, что принципы «Agile» далеко не всегда являются «панацеей», и применение данного метода в менеджменте требует наличия определенных условий. Прежде всего, это высокая компетентность, инициативность и автономность сотрудников. Как пример – разработчики, привыкшие работать именно на таких условиях. Попытки же насильно внести методы «Agile» в несоответствующий состав персонала приводит лишь к «управленческой анархии» и полной дезорганизации деятельности. Поэтому гибкое управление - это скорее о содержании, нежели о форме.

Российский контекст

Говоря о российском бизнесе и его опыте преодоления кризиса, можно условно выделить три ключевых подхода к менеджменту:

1. Крупные промышленные предприятия, преимущественно управляемые в соответствии с принципами «классической школы»

2. Молодые IT компании и стартапы, практикующие Agile-методологию

3. Большинство компаний малого и среднего бизнеса, а также значительная часть крупного, представляющих различные отрасли и работающие в системе «пионерской» системы менеджмента. Эти компании управляются собственником единолично, решения принимаются скорее интуитивно, нежели рационально.

Исходя из этой структуры, мы можем иметь представление о приблизительном соотношении компаний, осуществивших успешные преобразования и преодолевших кризис, и тех, кто этого переход осуществить не смог. Становится очевидным, что компании, использующие «пионерский» подход к организации менеджмента образца середины и конца XIX века в веке XXI, не могут эффективно адаптироваться к изменениям, тем более кардинальным и непредвиденным.

Также, с проблемами сталкиваются компании, работающие в рамках менеджмента «классической школы», при всех его достоинствах. Дисциплина и регламентированность работы, создающие несомненное преимущество перевешиваются излишней формализованностью, статичностью и «неповоротливостью» предприятия, безынициативностью сотрудников.

Как уже указывалось ранее, наиболее успешны компании, использующие гибкий сетевой менеджмент, в частности принципы «Agile». Но и здесь, на примере российских компаний мы можем наблюдать проблемы, вызванные отсутствием упорядоченности и дисциплины, чему виной является недостаток автономности сотрудников и их личной и корпоративной ответственности за свой участок работы.

Как и во многих других сферах, необходим оптимальный подход к корректировке менеджмента. Рекомендации по корректировке отличаются в зависимости от того типа менеджмента, условное деление которого приведено выше, и в самых общих чертах представляют следующие необходимые изменения

1. Предприятия, работающие по системе «классического менеджмента»

Прежде всего, необходимо изменить коммуникационную среду, использовать как преимущества системы – дисциплину, высокую управляемость, четкую регламентированность, так и нивелировать ее недостатки - безынициативность и сотрудников и излишнюю формализованность. Поэтому в первую очередь необходимы:

- внедрение систем бизнес коммуникации и онлайн планирования.

В данный момент существует множество несложных решений, таких как Click Up, Trello или Jira, предлагающих в режиме онлайн осуществлять профессиональную коммуникацию и кооперацию, фиксировать задачи, ответственных лиц, необходимые документы. Также, полезны различные корпоративные мессенджеры, такие как Slack, Twist, Fleep, Signal. Это типичные инструменты компаний, работающих в рамках «Agile». Помимо технического внедрения IT решений, необходимо обучение и адаптация сотрудников к работе в данных коммуникационных средах. Данные инструменты создадут возможность оперативного контроля и управления работой сотрудников при переводе на удаленный формат

- разработка систем KPI сотрудников и отделов

Работа российских компаний в рамках административной школы менеджмента отличается бюрократизированностью и отсутствием четких критериев оценки эффективности работы сотрудников. Многие из них умело лавируют, создавая видимость работы, с акцентом на процессе, а не результате. Данное решение позволит как повысить ответственность сотрудников, предлагая им четкие условия вознаграждения, так и оптимизировать работу, удалив неэффективных сотрудников.

2. Компании, работающие в рамках «Agile»

Работа в рамках «Agile» как указывалось выше, сама по себе уже обеспечила значительное конкурентное преимущество компаниям, применяющим данную методологию. Но, и у них есть зоны роста, которые помогут еще больше повысить эффективность. Прежде всего это повышение управляемости персоналом, состоящее из следующих составляющих:

- классическая иерархия

Сила принципов «Agile» в российском контексте зачастую оборачивается их слабостью: «горизонтальное» управление и отсутствие жесткой иерархии становится источником потери управляемости. Причина тому - социально-культурные аспекты, привычка многих сотрудников работать в условиях отсутствия личной ответственности за проект. Решением будет внедрение подхода к иерархии из «классического» менеджмента, например - замена позиции «team leader» («первого среди равных», скорее координатора, нежели менеджера) SCRUM master (своего рода «тренера») менеджерами среднего звена.

Стоит отметить, что возможно возникнет противостояние «команды» сотрудников, но его следует преодолевать, но при этом не терять управленческой гибкости. Нет необходимости насаживать жесткий «авторитарный» режим, вместо этого эффективнее использовать градуальное усиление иерархиезированности и регламентированности работы.

- дисциплина

Далеко не все компании понимают суть принципов «Agile» и необходимый уровень автономности, ответственности и самодисциплины сотрудников. Также, зачастую не учитываются психологические особенности, когда в силу личностных качеств сотрудники не способны работать в кооперации. Одним из наиболее действенных инструментов стимулирования дисциплины, будет регламентированность и создание четких должностных инструкций на основе KPI сотрудников. Нарушение регламентов или пренебрежение своими обязательствами должно наказываться соответствующими санкциями, как и поощряться эффективность и проявление ответственности и разумной инициативы

3. Все остальные предприятия, работающие без системы как таковой, в формате «интуитивного управления»

Наиболее массовая и наиболее проблемная с точки зрения организации управления категория российского бизнеса. Стоит начать с того, что компании в данном сегменте могут управляться интуитивно, но кардинально отличаться друг от друга, так как их система менеджмента базируется на уникальном опыте собственников компании и их понимания управления.

Следовательно, этой категории бизнеса необходима прежде всего, объективная системность, структура, базирующаяся на рациональных подходах к менеджменту, а не на субъективном понимании управления собственником компании. Ключевыми направлениями, способствующие созданию такого рода управляемой структуры, являются:

- делегирование функций операционного и стратегического менеджмента профессиональным «управленцам»

Основной источник проблем в менеджменте, а следовательно и неспособности данной категории компаний успешно преодолевать кризисы, является ошибочное мнение собственника о том, что только он может эффективно управлять предприятием, лично контролирую даже незначительные элементы. Собственником это преподносится как вынужденная мера, в формате того, что если он перестанет лично погружаться в каждый аспект работы компании, она перестанет функционировать.

Здесь работает психологический феномен «self-fulfiling prophecy» - эффект «самосбывающегося пророчества. Не доверяя своим специалистам самостоятельно принимать решения в их зоне профессиональной ответственности, собственник лишь уничтожает в них какую-либо инициативность и самостоятельность, и как следствие, они действительно становятся сотрудниками, которые неспособны к инициативе и боятся какой-либо ответственности. Собственники должны отдавать вопросы как операционного, так и стратегического менеджмента профессиональным специалистам, которые в принятии решений будут опираться на свою профессиональную компетенции, опыт, и объективность.

- формализация менеджмента

Разработка регламентов работы, должностных инструкций, фиксация зон ответственности, установка KPI – сотрудники должны четко понимать, что входит в их обязанности, за что конкретно они получают вознаграждение, а за что могут быть уволены. Все формальная система менеджмента должна создаваться только компетентными специалистами, на основе глубоко анализа компании, с учетом ее отрасли и общей стратегии развития. Она не должна создаваться собственником или сотрудниками, выросшими до управленческих позиций, но не имеющих соответствующей профессиональной компетенции. Назначение рядового сотрудника исполнительным директором не превращает его де-факто в исполнительного директора, по крайней мере с точки зрения его профессиональной компетенции.

- корпоративная культура и эффективная профессиональная коммуникация

Составляющая, которая является необходимой для всех категорий бизнеса, но особенно актуальна для компаний с «интуитивным» бессистемным управлением. Менеджмент оперирует и управляет прежде всего людьми, являющимися в первую очередь личностями, и только потом сотрудниками. Поэтому крайне важным аспектом является создание оптимальной рабочей коммуникативной среды, благоприятного социально-психологического климата. Здесь уместно использовать разработки «школы психологических отношений и социальных систем» упомянутой выше.

Прежде всего это касается практического применения научных выводов, полученных в ходе Хотторнских экспериментов. В общем виде данные выводы сформулированы в формате принципов, ключевыми из которых является факт влияния социального окружения сотрудника на его эффективность, в которое входят как его коллеги, так и менеджмент. Помимо материальной мотивации сотрудник должен быть мотивирован нематериально: чувствовать свою значимость, получать признание своей работы. Также, должны существовать площадки рабочей коммуникации, позволяющие стимулировать самоидентификацию сотрудника как части коллектива, команды. В эпоху развития Интернет технологий это обязательно должны быть онлайн платформы, корпоративные мессенджеры. При этом важным аспектом является профессиональное модерирование, разрешение конфликтных и спорных ситуаций между сотрудниками.

Приведенные рекомендации являются лишь базовым фреймом. Каждая компания нуждается в детальном аудите собственной системы менеджмента и анализа внешней среды - рыночного сегмента, конкурентного окружения, в которых она функционирует. На этой основе компетентные менеджер сможет выстроить эффективную гибкую управленческую систему, способную преодолевать любые внешние кризисы.