Развитие продукта на основе опыта конкурентов: кейсы и частые ошибки

Считается, что инновации позволяют захватить лидерство на рынке. Но оглядываясь вокруг, понимаешь, что большинство продуктовых идей являются вторичными. Осознанно или нет, продуктовые команды копируют успешные решения, которые где-то уже видели ранее.

Например, Snapchat в 2013 году первыми запустили stories. Позднее stories появились во всех социальных сетях и других продуктах.

Копирование чаще всего не является глубоко обдуманным. Работая на руководящих позициях внутри компаний лидеров и консультируя топовые команды, я заметил, что даже инновации, имеющие спорные результаты, очень быстро копируются рынком, если их запускает лидер.

Копирование успешных идей не считается чем-то зазорным. Есть предприниматели, кто считает копирование удачной стратегией развития компании, и гордятся этим.

В чем подвох? Зачем тратить деньги и время на создание новых идей, из которых возможно только 10% выстрелит, если можно брать проверенные идеи, и повышать success rate до 80-90%? Чтобы разобраться в этом вопросе, давайте более детально изучим кейсы.

Microsoft наблюдал за успехом Slack и пытался его купить.

Когда сделка развалилась, они начали шаг за шагом копировать фичи Slack в своем продукте Teams. Это стало возможным так как фичи, интерфейсные решения и пользовательские сценарии не защищаются авторским правом. Защищен только программный код, а он у этих платформ разный. Через два года демпинга и дистрибуции со стороны Microsoft рост Slack замедлился, а доля Teams продолжала расти. Акции Slack торговались ниже цены размещения. Правда, позднее Slack хорошо вырос в пандемию, и его купил SalesForce.

Aliexpress запустился первым и быстро набрал популярность. После этого появилось несколько похожих сервисов, самым крупным из которых стал Joom. Ассортимент Joom изначально был похож на Aliexpress. Цены были ниже во время промо-периода, но позднее сравнялись. В 2019 году у Joom была доля рынка около 5% он входил в топ самых скачиваемых приложений и подавал большие надежды. Но в пандемию конкуренция в E-commerce усилилась, пришли еще несколько больших игроков, и на данный момент Joom так и не входит в топ крупнейших площадок в России.

У Joom отличный продукт и агрессивный маркетинг, но у Aliexpress больше ресурсов, преимущество раннего старта, и еще больше каналов маркетинга, поэтому Joom не удалось побить более сильного конкурента. Тем не менее проект развивается и сейчас делает основной упор на Европейские рынки.

Было бы неправильно рассказывать о заимствованиях идей только глядя со стороны. В моем опыте также было несколько подобных кейсов. Среди них - запуск Сберавто. Идея пришла от американской компании Carvana, которая продает автомобили онлайн и доставляет их. Carvana к тому моменту несколько лет хорошо росла и показывала отличные цифры.

В России же весь рынок смотрел со скепсисом на нового игрока от Сбера, который собирался продавать машины в интернете и доставлять их покупателям домой. В 2019 году считалось, что машину можно покупать только увидев ее, поездив и пощупав.

Когда случилась пандемия, то многие дилеры стали продавать машины онлайн, и Сберавто также удачно запустился, выполнив планы.

Я ушел из Сберавто в Тинькофф в начале 2021 года. На данный момент через Сберавто продаются тысячи автомобилей ежегодно. У меня нет никаких сомнений, что Сберавто и дальше будет расти по аналогии с ипотечным продуктом Сбера - Домклик.

Если же ваш конкурент сильнее вас финансово и маркетингово, то нужно искать продуктовый секретный ингредиент, чтобы победить его.

Интересным примером такого ингредиента служит следующий кейс.

Тинькофф первым из российских банков запустил свое медиа и начал показывать материалы Т-Ж в сторис банковского приложения. Т-Ж получился настолько удачным, что вырос до огромных масштабов - 17 млн MAU. Конкуренты Тинькофф также запустили сторис внутри своих приложений. По этой же модели они появились и у некоторых небанковских приложений. Но в большинстве случаев аудитория воспринимает их как рекламу, и верхняя часть экрана превращается в зону баннерной слепоты. Часть банков уже убрали сторис, так как они не прижились.

Почему у Тинькофф за счет сторис выросло свое большое СМИ, а у других они не летят? Чтобы это понять и почувствовать, советую ознакомиться с историей Т-Ж из первых рук

Когда вы решились на копирование, вас может смутить, что коллеги по цеху вас осудят. Я провел опрос в своем продуктовом телеграм-канале и получил следующие результаты.

99% продакт-менеджеров копируют идеи. 76% хотят подходить к этому процессу осознанно. Давайте разберемся, когда нужно копировать и как это правильно делать?

Если вы заимствуете идею с других рынков, то она может не прижиться из-за менталитета или уровня благосостояния населения. Как пример можно привести различные консьерж сервисы. На развитых рынках они хорошо себя чувствуют, так как люди экономят свое время и не сильно стеснены в деньгах. Во многих странах есть законодательные нормы, заставляющие людей пользоваться такими сервисами. На развивающихся рынках намного сложнее продать человеку идею экономии времени и экспертизу консьержа. У потребителя много свободного времени и мало денег. Поэтому он готов сам глубоко погрузиться в проблему, чтобы сэкономить.

Также вам может не хватить знаний или ресурсов для реализации идеи. Большинство компаний-единорогов последних лет развиваются по капиталоемкой модели с большими затратами на маркетинг и длинным LTV. Это значит, что первые несколько лет инвесторы вкладывают сотни миллионов долларов в рост, захват рынка, работая в убыток, и только потом компания начинает приносить прибыль. Если у вас нет репутации и связей в крупных международных инвестфондах, у вас скорее всего не получится реализовать такой продукт.

В каждой теме есть свои лучшие практики. Не нужно изобретать велосипед, если вы хотите сделать продающий лендинг или удобную авторизацию. Порой бывает даже так, что в best practice что-то сделано неудобно. Но пользователи считают это удачным решением, так как привыкли к нему.

Когда конкурент запустил новую фичу, а вы сомневаетесь, стоит ли сделать такую же, то можно показать ее пользователям. Если фича неудачная, то вы сразу об этом узнаете. Может получиться и так, что вы найдете гипотезы, как сделать ее еще лучше. Только не забудьте проверить гипотезы количественными опросами.

Как узнать количество сделок или конверсию нового продукта конкурента? Многие компании используют для этого неочевидные инструменты. Например, спрашивают общих контрагентов или кандидатов на интервью по устройству на работу. Распространены и инвестиционные переговоры, когда более крупная компания собирается купить более мелкую, но только чтобы узнать детали бизнес-модели и далее реализовать продукт самостоятельно. Это не экологичные приемы. Имейте ввиду, что можете испортить репутацию при их использовании.

Если у другой компании есть продукт, который вам было бы интересно запустить у себя, но вы не хотите тратить много ресурсов, можно договориться про партнерство. Чаще всего это revshare - один партнер приводит клиентов, другой партнер делится доходами. В ходе работы по revshare партнер может узнать больше о продукте и решить, запускать такой же самостоятельно или продолжить работу по партнерской схеме. У такой модели тоже есть проблемы с экологией, но если с самого начала держать карты открытыми и не давать завышенных обещаний, а опираться в переговорах на прагматичные соображения, то можно сохранить доверительные отношения с партнером.

Бывают решения, из которых можно выйти в любой момент, а бывают такие, войдя в которые, выйти без потерь не получится. Некоторые продуктовые инновации являются такими односторонними решениями. Их невозможно осуществить шаг за шагом, проверяя гипотезы, а только сделав "прыжок веры" и порой после этого инвестируя долгие годы. Как примеры - виртуальная вселенная или колонизация Марса. Если вы видите, что кто-то из визионеров реализует такую идею (может и в меньшем масштабе), то копировать ее крайне глупо, так как будущий успех такой идеи - это вопрос интуиции, веры и ресурсов отдельно взятого человека.

В современном мире невозможно полностью защититься от копирования удачных идей. Но можно сделать его дороже и сложнее.

Проанализировав множество своих и чужих кейсов, я думаю, что заимствование продуктовых идей - это эффективное, но не всегда экологичное оружие в конкурентной борьбе в цифровом мире. Если вы достигли лидерства на рынке, став большим и неповоротливым, то чтобы сохранить это лидерство, вам приходится иногда подсмотреть идеи у более молодых и быстрых компаний, которые хотят изменить ваш рынок. Если вы молодой стартап и хотите конкурировать с крупными компаниями, то у вас не получится делать это в лоб, даже если вы копируете UX паттерны. И нужно искать секретный ингредиент, который они не смогут повторить.