Как я облажался, пытаясь построить миллиардную компанию. История Gumroad

Перевод статьи Sahil Lavingia, фаундера Gumroad. В ней он подробно рассказывает о своем пути построения компании — от венчура, гонки за успехом и миллиардной капитализации до сокращения штата, выкупа доли у инвесторов и переосмысления ценностей. Далее — перевод от лица автора.

В 2011 году я оставил свою работу в качестве второго сотрудника компании Pinterest - до того, как я выкупил свои акции, чтобы поработать над тем, что, как я думал, будет являться делом всей моей жизни.Я думал, что Gumroad станет компанией на миллиард долларов с сотнями сотрудников. Она бы вышла на IPO, и я бы работал над этим до конца своих дней. Что-то вроде этого.
Излишне говорить, что этого не произошло.

Теперь может показаться, что я нахожусь в завидном положении, поскольку веду прибыльный, растущий, низкозатратный бизнес по программному обеспечению, обслуживающий восхищенных клиентов. Но в течение многих лет я считал себя неудачником. В самый худший момент мне пришлось уволить 75 процентов сотрудников моей компании, включая многих моих лучших друзей. Я потерпел неудачу.Мне потребовались годы, чтобы понять, что я заблуждался с самого начала. Я больше не стыжусь того пути, который я выбрал, чтобы стать тем, кем я являюсь сегодня — но долгое время это было именно так. Это мой путь, с самого начала.

Идея, лежащая в основе Gumroad была проста: создатели контента и любые другие люди должны иметь возможность продавать свои продукты непосредственно своей аудитории с помощью быстрых и простых ссылок. Без необходимости запускать свой интернет-магазин.

Я написал Gumroad за одни выходные, сразу после возникновения идеи, и уже ранним утром понедельника запустил его на Hacker News. Реакция превзошла мои самые грандиозные ожидания. Более 52 000 человек просмотрели проект в первый день.

Позднее в том же году я оставил свою работу в качестве второго сотрудника Pinterest до того, как я выкупил свои акции, чтобы превратить Gumroad в то, что, как я тогда думал, будет делом всей моей жизни.

Почти сразу же я собрал 1,1 миллиона долларов от звездного состава ангел-инвесторов и венчурных компаний, включая Макса Левчина, Криса Сакка, Рона Конвея, Наваля Равиканта, Collaborative Fund, Accel Partners и First Round Capital. Несколько месяцев спустя, в мае 2012 года, мы собрали еще 7 миллионов долларов. Майк Эбботт из Kleiner Perkins Caufield & Byers (KPCB), топовой венчурной компании, возглавил раунд.

Я был на седьмом небе от счастья. Мне было всего 19 лет, я был основателем-одиночкой, с более чем 8 миллионами долларов в банке и тремя сотрудниками. Мир начал нас замечать.

Мы увеличили команду. Мы сосредоточились на нашем продукте. Ежемесячные показатели начали расти. А потом, в какой-то момент... они перестали.

Чтобы сохранить продукт, я уволил 75 процентов своей компании, включая многих моих лучших друзей. Это было действительно ужасно. Но я сказал себе, что все будет хорошо: продукт будет продолжать развиваться, и никто, далекий от компании, никогда даже не узнает об этом.

Затем, TechCrunch узнал об увольнениях и опубликовал статью "Layoffs Hit Gumroad As The E-Commerce Startup Restructures" («Увольнения в Gumroad в связи с реструктуризацией e-commerce стартапа»). Внезапно мой провал стал достоянием общественности. Я провел неделю, игнорируя свою сеть поддержки и отвечая на вопросы наших клиентов, многие из которых полагались на нас для обеспечения своего бизнеса. Они хотели знать, стоит ли им искать альтернативные продукты. Некоторые из наших любимых и самых успешных криэйтеров ушли. Это было невыносимо, но я не виню их за попытки свести к минимуму риски в их собственном бизнесе.

Так что именно пошло не так и когда?

Давайте начнем с показателей. Это наш ежемесячный обработанный объем, до увольнений:

Но у нас было венчурное финансирование, что было похоже на игру “удвоение или ничего”. Это эйфория, когда все идет по-твоему, и приступ удушья, когда это не так. И мы не росли достаточно быстро, чтобы собрать более 15 миллионов долларов на Серии B (второго крупного раунда финансирования), которые нам было нужно для увеличения команды.

Для того типа бизнеса, который мы пытались построить, менее чем 20-процентный ежемесячный рост должен был быть тревожным знаком.

Но в то время я думал, что это нормально. У нас были деньги в банке и product-market fit. Мы продолжали бы развивать продукт, и все бы наладилось. Движение контент-мейкеров все еще только зарождалось; медленный рост произошел не по нашей вине. Всегда казалось, что перемены не за горами.

Но теперь я понимаю: неважно, чья это «вина»; мы достигли пика в ноябре 2014 года и застопорились. Многие контент-мейкеры нас обожали, но не хватало тех, кому нужен был наш продукт. Соответствие продукта рынку — это здорово, но нам нужно было найти что-то новое, что-то более крупное, что могло бы оправдать привлечение дополнительных денег (а потом сделать это снова и снова, вплоть до поглощения или выхода на IPO).

В январе 2015 года, после нашей последней отчаянной попытки удвоить свои позиции, наш банковский счет опустился до уровня, которого бы хватило на 18 месяцев работы. Я сказал своей команде из 20 человек, что путь впереди будет трудным. Наших показателей роста не хватало для того чтобы поднять Серию B, и в течение следующих девяти месяцев нам пришлось бы очень много работать, чтобы хоть как-то приблизиться к этому. С этой целью мы исключили из приоритета все, кроме функций, которые могли напрямую к этому привести. Многие из них не были ключевыми для нашего бизнеса, но нам нужно было попробовать все, что в наших силах, чтобы довести наш ежемесячный оборот до необходимого уровня.

Если бы нам это удалось, мы бы снова собрали деньги у топовых венчурных компаний, наняли бы больше людей и продолжили бы путь с того места, на котором мы остановились. Если бы мы этого не сделали, нам пришлось бы резко сократить компанию.

За те девять месяцев, когда вся команда знала, что мы боремся за жизнь нашей компании, ни один человек не покинул Gumroad. От «это будет тяжело» до «да, оказалось, это было так», каждый сотрудник работал усерднее, чем когда-либо.

Мы запустили “Small Product Lab”, чтобы научить новых криэйтеров, как расти и продавать. Мы выпустили множество функций, включая еженедельные выплаты, выплаты на дебетовые карты, выплаты в Великобританию, Австралию и Канаду, различные дополнения к нашим функциям электронной почты, рекомендации по продуктам и поиск. Аналитику, чтобы увидеть, как клиенты читают/смотрят/скачивают приобретенные ими продукты, и функционал «добавить в корзину». И это было как раз с августа по ноябрь.

К сожалению, мы не достигли нужных нам показателей.

Оглядываясь назад, я рад, что мы не достигли этих цифр. Если бы мы удвоились, собрали больше денег и снова появились бы в заголовках новостей, была бы вполне реальная возможность еще более впечатляющего провала.

Помимо этого, у нас были следующие варианты:

Закрыть бизнес, вернуть оставшиеся деньги инвесторам и попробовать что-то новое.

Продолжить работу с сокращенной компанией, чтобы добиться устойчивого развития.

Позиционировать компанию для приобретения кем-то.

Некоторые из моих инвесторов хотели, чтобы я закрыл бизнес. Они пытались убедить меня, что мое время стоит больше, чем попытки удержать на плаву такой маленький бизнес, как Gumroad, и что я должен попытаться построить еще одну компанию на миллиард долларов, вооружившись всеми своими знаниями и их деньгами.

Честно говоря, я был склонен с ними согласиться. Но я был ответственен перед нашими криэйтерами, нашим сотрудниками и нашими инвесторами — именно в таком порядке. Каждый месяц мы помогали тысячам авторов получать деньги. Около 2 500 000 долларов должны были пойти в карманы создателей — на оплату аренд и ипотек, на студенческие ссуды и на обучение детей в колледже. И сумма только росла! Мог ли я просто “перекрыть этот кран”?

Если бы я продал компанию, то это было бы в основном для нашей звездной команды — и я больше не мог бы контролировать судьбу продукта. Было слишком много историй о приобретениях компаний, обещающих увлекательные путь и потрясающее слияние в будущем — и заканчивающихся выпуском устаревшего продукта год спустя.

Продажа, безусловно, была заманчивой. Я мог бы сказать, что продал свою первую компанию, собрать больше денег и проделать все это снова с новой идеей. Но меня это не устраивало. В первую очередь мы несли ответственность перед авторами. Это то, что я говорил каждому новому сотруднику и каждому инвестору. Я не хотел становиться серийным предпринимателем и пойти на риск разочаровать еще одну клиентскую базу.

Мы решили стать прибыльной компанией любой ценой. Следующий год был не из приятных: я сократил компанию с двадцати до пяти сотрудников. Мы изо всех сил пытались найти нового арендатора для нашего офиса за 25 000 долларов в месяц. Все наши оставшиеся ресурсы мы сосредоточили на запуске услуги премиум-класса.

В июне 2015 года, за несколько месяцев до увольнений, наши финансовые показатели выглядели следующим образом:

-Выручка: $89,000 за месяц

- Валовая прибыль: $17,000

- Операционные расходы: $364,000

- Чистая прибыль: -$351,000

Год спустя, в июне 2016 года, наши ежемесячные показатели выглядели таким образом:

• Выручка: $176,000 за месяц

• Валовая прибыль: $ 42,000

• Операционные расходы: $32,000

• Чистая прибыль: + $10,000

Было невыносимо, но это означало, что создатели продолжали бы получать деньги. Это также означало, что мы сами контролировали свою судьбу.

Становилось только хуже.
Gumroad больше не был быстрорастущим стартапом, финансируемым венчурными компаниями, на который рассчитывали наши инвесторы и сотрудники. По мере того, как все остальные находили другие возможности, оставшаяся команда сократилась с пяти до одного.
Я был практически один. У меня не было ни команды, ни офиса. А Сан-Франциско был полон стартапов, которые собирали кучу денег, создавали потрясающие команды и выпускали отличные продукты. Некоторые из моих друзей стали миллиардерами. Тем временем я делал «жалкий» лайфстайл-бизнес. Это было не то, чем я хотел заниматься, но я должен был не дать кораблю затонуть.
Теперь я понимаю, что некоторые люди мечтают оказаться в таком положении. Но в то время я просто чувствовал себя в ловушке. Я не мог остановиться, но было столько всего, что я мог сделать в качестве армии из одного человека.
Я закрылся от всего остального мира. Я не сказал маме об увольнениях — ей пришлось прочитать статью твитты, чтобы узнать об этом. Мои друзья беспокоились, но я заверил их, что у меня нет ни депрессии, ни суицидальных мыслей. Я уехал из Сан-Франциско надолго, думая, что путешествие позволит мне дистанцироваться от всего. Это только сделало меня еще более одиноким.
Каждый день я просыпался и отвечал на все запросы в службу поддержки Gumroad. Я пытался исправить все баги, которые мог. Часто мне приходилось обращаться за помощью к бывшим инженерам Gumroad. К тому времени все они уже работали в других местах, но всегда находили время, чтобы помочь.Как только все вопросы по Gumroad были решены, я пытался ходить в спортзал и, если бы у меня была сила воли, поработал бы над сторонним проектом (фантастическим романом). Большую часть дней я терпел неудачу.
Для меня счастье — это ожидание того, будущее будет лучше настоящего. Каждый год до 2016-го мои ожидания росли — в команде, продукте или компании. Это был первый раз в моей жизни, когда нынешний год был хуже предыдущего.
Жить в Сан-Франциско уже было непросто. Когда Трамп победил на выборах, я уехал навсегда.

Но однажды все изменилось. Опять. Я опасаюсь делиться этой частью истории, потому что не знаю, есть ли здесь чему поучиться. Но это произошло, так что вот.
27 ноября 2017 года я получил это письмо от KPCB (Kleiner Perkins Caufield & Byers), нашего главного инвестора:
“Я продолжу наш разговор, состоявшийся несколькими месяцами ранее. Компания хочет продать наше право собственности обратно Gumroad за 1 доллар. Можем ли мы обсудить это на этой неделе?“
Майк ушел из KPCB (Kleiner Perkins Caufield & Byers), чтобы основать новую компанию, и компания KPCB не хотела головной боли при назначении нового члена совета директоров. К тому же это помогло им с налогами. Одним махом наши преференции по ликвидации (на сколько нам нужно продать, прежде чем деньги начнут поступать сотрудникам) выросли примерно с 16,5 млн. до 2,5 млн. долларов. Внезапно в конце туннеля появился свет.
Маленький, тусклый и далекий, но он был. Это был путь к независимому бизнесу, который не подчиняется менталитету «добивайтесь большего или идите домой», на который я рассчитывал, когда привлекал деньги.
К ним присоединился один инвестор. С тех пор мы выкупили еще пару. Я информирую остальных инвесторов, отправляя им короткий email каждые несколько месяцев.
Я сфокусировался на будущем: я мог бы создать небольшую команду, медленно выкупить доли инвесторов и превратить Gumroad в значимый бизнес, ориентированный на наших криэйтеров. Мы никогда не станем миллиардной компанией, и это начало казаться нормальным. Конечно, тысячи авторов, продающих на Gumroad, не будут возражать.

Восемь лет работы над Gumroad были полны личных взлетов и падений. Были месяцы, когда я работал по 16 часов в день, но были и месяцы, когда я работал по четыре часа в неделю. Вот один из способов представить себе то время:

Вы можете сказать, что есть что? Я не могу. Несколько лет у нас была команда по продажам, а потом ее не стало. Можете ли вы сказать, когда именно? Я не могу.
Неважно, насколько хорош ваш продукт или как быстро вы разрабатываете функционал. Рынок, на котором вы находитесь, будет определять большую часть вашего роста. Хорошо это или плохо, но Gumroad рос примерно одинаковыми темпами почти каждый месяц, потому что именно так темпы роста рынка определяли и наш рост.
Вместо того, чтобы притворяться каким-то перспективным продуктом, пытающимся построить компанию на миллиард долларов, я просто сосредоточился на том, чтобы сделать Gumroad лучше и лучше для наших существующих авторов. Потому что именно они помогли нам выжить.

Много лет назад на саммите генеральных директоров, мой герой, Билл Гейтс, вышел на сцену. Кто-то задал ему вопрос о том, как он справляется с тем, что упустил так много ценности. Конечно, корпорация Microsoft была огромной, но ничтожной по сравнению со всеобщим влиянием, которое она оказала на мир и человечество.
Ответ Билла: «Конечно, но это верно для всех компаний, верно? Они создают некоторую ценность и извлекают из нее очень небольшой процент прибыли».
Сейчас я больше сосредоточен на создании ценности, чем на извлечении прибыли. Я все еще хочу иметь как можно большее влияние, но мне не нужно выражать его напрямую в виде доходов или оценки.
Возьмем, к примеру, Остина Оллреда. Он привлек 48 миллионов долларов для своего стартапа Lambda School, и он начинал с продажи своей книги на Gumroad.

Я переключил свое внимание с продажи книги (используя Gumroad, платформу, которую он построил) на развитие венчурной компании (в которую он вложил деньги)Я уверен, что по некоторым вопросам мы по-прежнему расходимся во мнениях, но каждый может быстро научиться многому, выбравшись из своего пузыря.

Бывшие сотрудниками Gumroad основали свои стартапы, и еще десятки компаний были значительно улучшены за счет набора наших выпускников. Кроме того, наши продуктовые идеи, такие как форма оплаты кредитной картой и возможность встроенной онлайн-оплаты, распространились по интернету, сделав его лучшим местом для всех, в том числе для тех, кто никогда не пользовался Gumroad.

Хотя компания Gumroad, Inc. может быть небольшой, наше влияние велико. Есть, конечно, сумма в 178 000 000 долларов, которую мы выплатили авторам. Но есть еще один уровень влияния: те возможности, которыми воспользовались наши авторы, чтобы создать новые возможности для других.

Я нашел и другие способы создания ценности. После увольнений я ни с кем не говорил о Gumroad. Даже с моей мамой. А после переезда из Сан-Франциско я почувствовал себя довольно оторванным от стартап-сообщества.
В качестве способа возобновить взаимодействие с сообществом я подумал о том, чтобы поделиться своими финансовыми данными публично. Основатели, открывающие свои компании, могли бы учиться на наших ошибках, используя наши данные для принятия более эффективных решений.
Это было страшно: что, если мы не будем расти каждый месяц? Это могло отпугнуть потенциальных клиентов. Это то, чего я бы никогда не ожидал от стартапа, ищущего венчурный капитал. Логично как можно дольше не раскрывать карты, если тебе нужно собирать деньги, нанимать людей и конкурировать за клиентов с другими венчурными стартапами.
Но, поскольку мы больше не являемся одним из таких стартапов, было проще делиться этой информацией. Мы были прибыльными, и месяц без роста этого не изменит. Поэтому в апреле 2018 года я начал открыто публиковать наши ежемесячные финансовые отчеты.

Gumroad в апреле:

GMV (аббревиатура, бизнес-метрика: Gross Merchandise Volume – общая стоимость того, что было продано в определенный промежуток времени, общий объем оборота товаров): 4,2 миллиона долларов (снижение на 2%)

Доход: 273000 долларов (снижение на 2%)

Валовая прибыль: 65 000 долларов (рост на 34%)

Дайте мне знать, если у вас возникнут какие-либо вопросы!

По иронии судьбы, к нам обратилось больше инвесторов (на данный момент мы заинтересованы только в привлечении денег от наших клиентов, спасибо!), больше людей хотят внести свой вклад в Gumroad, и смещение фокуса приблизило нас к нашим криэйторам

И вместо того, чтобы сходить с ума от того, насколько "маленький" Gumroad на самом деле (как я думал), наши авторы стали более лояльными. Такое ощущение, что мы все вместе, пытаемся зарабатывать на жизнь тем, что любим.
Вскоре мы также планируем открыть исходный код всего продукта в стиле WordPress. Любой сможет разработать свою собственную версию Gumroad, внести желаемые изменения и продавать нужный контент, без участия нас в качестве посредника.
В 2018 году мы пожертвовали более 23 775 долларов США (восемь процентов от нашей прибыли) на различные цели. Мы собрали деньги на помощь в устранении последствий от урагана в Пуэрто-Рико и наводнения в Керале. Мы помогли профинансировать проект «Присутствие тьмы» в жанре спекулятивной фантастики и публикацию в издании Mexicanx.

В течение многих лет моим единственным критерием успеха было создание компании на миллиард долларов. Теперь я понимаю, что это была ужасная цель. Она абсолютно произвольна и неточно отражает влияние.
Я не оправдываюсь и не делаю вид, что не оступился. Я не притворяюсь, что провал — это хорошо. Всем известно, что процент неудач в стартапах, особенно в венчурных, очень высок, но все равно это отстой, когда вы не достигаете своих целей.
Я потерпел неудачу, но я преуспел и во многих других делах. Gumroad превратил 10 миллионов долларов капитала инвесторов в 178 миллионов долларов (и их сумма растет) выплат для криэйтеров. Не ставя перед собой цель по привлечению капитала, мы просто сосредоточены на создании лучшего продукта для наших клиентов. Вдобавок ко всему, я счастлив создавать ценность, выходящую за рамки нашего продукта, приносящего доход (например, эти слова, которые вы читаете).

Сейчас я считаю себя «успешным». Не совсем так, как я планировал, хотя думаю, что то, что я делаю сейчас, имеет значение.
Откуда вообще взялась моя исключительная сосредоточенность на создании компании на миллиард долларов? Думаю, я унаследовал это от общества, которое поклоняется богатству. Я не думаю, что это совпадение, что Билл Гейтс был моим бессменным героем и самым богатым человеком в мире. Сколько себя помню, я приравнивал «успех» к чистому капиталу. Если я слышал, как кто-то говорит «этот человек действительно успешен», я не думал, что он улучшает благосостояние окружающих, но думал, что он нашел способ заработать кучу денег.
Богатство может быть мерилом способности улучшить благосостояние тех, кто вас окружает, как, кажется, это и происходит в случае Билла Гейтса, который вложил значительные средства в благотворительность. Но это не единственный способ измерения успеха, и не лучший.
Нет ничего плохого в том, чтобы попытаться создать новый Microsoft. Лично я не думаю, что миллиардеры – это зло. И есть какая-то часть меня, которая желает, чтобы я все еще был на пути к миллиарду.
Но, к лучшему это или к худшему, сейчас я к нему не стремлюсь.

Перевод статьи подготовлен для моего телеграм-блога, в котором я делюсь ссылками на интересные материалы из tech-индустрии, своими инсайтами и собственными статьями на тему предпринимательства и продуктивности.