Про людей с железными яйцами

В корпоративном мире люди любят тягаться должностями, мериться степенью влияния и сравнивать чья горка выше. Реальные же дела делают люди со стальными ... нервами и железным характером. Об этом ниже на примерах из практики.

Это один из самых цитируемых постов в моей ленте в Нельзябуке, который я опубликовал три года назад, тогда еще можно было. Вечно актуальная тема.

Недавно в одной из ИТ-групп в FB завязался спор - CIO (Директор по ИТ) или CDO (Директор по цифровым технологиям), кто над кем, кто за что отвечает, кто кем руководит и, наконец, кто же отвечает за эту самую цифровизацию, трансформацию и автоматизацию?

Ответов на эти вопросы у меня нет. Возможно, в стройных теориях менеджмента, которые применяются в западных корпорациях, написано, кто и что делает, но в России не так.

В России любые изменения (трансформации) делают люди с железными яйцами и не важно, какие три буквы у них на погонах (и к полу это отношения не имеет).

Вот несколько кейсов из нашей практики:

1. Крупная торговая компания, входит в ТОП-3 в России в своей отрасли, и в ТОП-100 компаний РБК.

Работаем мы с руководителем отдела по ИТ. Задача - замена устаревшей аналоговой АТС (телефонии) на современное корпоративное решение на базе IP-телефонии. Изначальная причина была в том, что текущая АТС снята с поддержки и стоимость риска остаться без связи стремительно растет.

Изначально мы предлагали не просто систему связи, а инструмент управления, который позволяет контролировать и управлять коммуникациями с клиентами в рамках процессов продаж и сервиса. В тот момент это была сложная тема для понимания, но руководитель ИТ-отдела видимо верил нам, и мы запустили проект.

Проект включал в себя четыре больших этапа:

- замена инфраструктуры связи

- интеграция корпоративной системы связи и мобильной связи

- интеграция по данным и интерфейсам с SAP ERP

- настройка логики маршрутизации и голосовых сервисов по данным о клиентах из SAP

Вроде бы совершенно технический проект, но не так-то все просто оказалось.

Данные, которые, получил клиент в ходе проекта, вскрыли явные проблемы в продажах. Было видно, что менеджеры, ссылаясь на кризис, сидят на попе ровно и не делают никаких усилий для активного поиска клиентов. Были такие фразы "мы звоним, они трубку не берут", "да я звонил ему со своего мобильного", "они сказали дорого" и так далее. По факту, было видно, что никто никому не звонил, а если и звонил, то звонок длительностью 15 секунд выглядел так:

- Здрасте, я вам счет отправил.

- Да, мы получили, дорого.

- А, ну ладно, до свидания

Руководители филиалов лили в уши про кризис, компания медленно загибалась.

Вот и настала очередь нашего героя. Вся коммерческая служба от рядового менеджера до комдира саботировала работу системы "да там плохо слышно", "да она у вас глючит", "да я звонил, это ваша система не показывает звонки", и так далее и тому подобное. Он ИТшник, столкнулся лоб в лоб в могущественной коммерческой службой, комдиром и рядом других директоров, но доказал генеральному и собственнику, что проблемы не в кризисе, а в вялых продажах, недостаточно плотном контакте с клиентом, потере обращений и некачественной работе с клиентами.

По сути, в компании была произведена революция, сокращения, замена менеджмента.

Экономический эффект - в сотнях миллионов рублей прибыли.

2. Крупный производитель промоборудования.

Собственники ставят задачу - выход на внешний рынок (азиатский регион и Африка).

До этого компания исторически работала на рынке России и СНГ, где основными каналами сбыта были несколько крупных подрядчиков, сидящих на нефтянке и госконтрактах.Наш заказчик, по определенным обстоятельствам, стал терять внутренний рынок. При том, что продукция конкурентная на внешнем рынке. Вывод был очевидным - идти продавать на внешний рынок.

Это требовало изменений в процессах, раньше был только сбыт внутри, а теперь нужны продажи на внешнем рынке. Собственник нанимает директора по ВЭД. Тот начинает работать и понимает, что текущие информационные системы, построенные на базе учетной системы 1С, не дают возможность управлять продажами, ставит ИТшникам задачу автоматизации процессов маркетинга и продаж.

Клиент, за время своего существования, сформировал достаточно большой штат 1Сников, которые пилили текущую 1Ску под сбыт на внутреннем рынке.

ИТ-директор зацепился за возможность занять программистов и обозначил сроки реализации - 1 год. По сути, нужно было разработать функционал CRM на текущей платформе 1С. Директора по ВЭД такая ситуация не устраивает, у него нет времени ждать 1 год, да и бюджета в стартапе нет на то, чтобы кормить команду 1Сников все это время.

Возникает конфликт между директором по ВЭД и директором по ИТ. Первому нужны быстрые результаты, функционал, который он сможет использовать прямо сейчас и по ходу вносить изменения в процессы и интерфейсы. Направление ВЭД по сути стартап, инвестбюджет ограничен и его логичнее потратить на маркетинг, нежели скормить 1Сниками.Директор по ИТ защищает свои позиции, ему нужно загружать свой штат и распространять свое влияние на блок ВЭД.

Что делает наш герой? Ставит на карту свою карьеру, добивается у генерального права действовать в обход ИТ, запускает вместе с нами проект по внедрению CRM с оплатой лицензий по подписке, а работы по спринтам в рамках небольших проектов.

Через месяц мы запускаем первую версию системы, заказчик импортирует данные из своих экселек и подключает отдел маркетинга в работу. Еще через три месяца команда менеджеров ВЭД уже ведет полный цикл сделки в единой CRM системе от лида до закрытия продажи. Дальше требуется интеграция с 1С, чтобы проводить отгрузки и автоматизировать формирование спецификаций.

Директор по ВЭД показывает результаты генеральному и собственникам. И те принимают однозначное решение - уволить директора по ИТ, сократить штат 1Сников и перенести часть функционала по российскому рынку в новую CRM, чтобы обеспечить сквозные бизнес-процессы от лида до оплаты.

3. Крупный банк

В контакт-центре банка одновременно работают 600-800 операторов. Задача - автоматизация работы soft-коллекшн. Это обзвон должников по кредитам. Цель проекта - повысить эффективность обзвона и утилизацию операторов.

У директора по ИТ было два пути - использовать текущую дорогостоющую и не гибкую платформу для КЦ, или пойти против корпоративных стандартов и внедрить наше решение. Он поверил, что мы дадим лучший результат, и на инвест-комитете банка, сказал, что вернет деньги за проект из собственной зарплаты, если проект не достигнет целевых показателей. Показателей мы достигли, другого варианта не было.

Таких историй у меня много. Все они демонстрируют одно - реальных изменений добиваются только сильные люди, с сильным характером и железными яйцами. Иногда приходится действовать в режиме "слабоумие и отвага", но добиваться своего. И не важно, какие буквы написаны на твоей визитке....