Как можно создать с нуля маркетинговый/производственный/дистрибьюторский косметический бизнес
После кризиса 1998 года, который я встретил в компании Carlo Pazolini, случайно подвернулась история с потенциальной дистрибьюцией косметического бренда Natural Sea Beauty, вот уж воистину «и невозможное возможно». Бренд вместе с собственным производством совершенно недавно был куплен у одного израильтянина, отошедшего в силу почтенного возраста от всех активных бизнесов, косметическим монстром L’Oreal, поэтому всем правилам построения косметической дистрибьюции я учился именно в этой «академии», за что глубоко признателен всем учителям.
Не удержусь и поделюсь одной важной стороной организации бизнеса с нуля. В далеком 1999 году, когда начинался период открытия дистрибьюторского бизнеса EGOMANIA, я не имел финансовой возможности оплачивать огромный штат в виде директоров по развитию, секретарей, операторов, маркетологов, PR-щиков и прочих сотрудников, поэтому мне пришлось лично научиться выполнять следующие функции:
• Планировать и выстраивать товарную логистику.
• Приходовать и вести учет товара.
• Искать клиентов и договариваться о продаже им товара.
• Выписывать отгрузочные документы клиентам.
• Разрабатывать и заказывать рекламную продукцию.
• Создавать и внедрять маркетинговые активности.
• Вести статистику продаж и маркетинговых активностей.
• Время от времени ездить с водителем на доставку товара.
• Общаться с госорганами, банками, арендодателями.
Все было очень просто — есть ты и есть твой бизнес, вот и копай! Работа с косметическими монстрами. Подключение новых клиентов — самая сложная задача, так было и будет всегда. Но за 12 лет работы в данном направлении нам удалось организовать сотрудничество практически со всеми ведущими компаниями страны.
В нашей истории рекордсменом по длительности согласования условий сотрудничества стала сеть Аптеки 36,6, на которые мы потратили более 2,5 лет. Этот случай достоин отдельного, пусть и краткого рассказа о механизме достижения договоренностей. Все обращения в отдел закупок, маркетинга каждый раз заканчивались одним и тем же — «мы вам перезвоним», но в итоге ровным счетом ничего не происходило. Нам повезло в том, что жена моего коммерческого директора училась в школе с одним из ключевых руководителей данной сети, и ей удалось (далеко не с первого раза) достучаться до него и сообщить, что мы не с улицы пришли. И только после того, когда с самых верхов прозвучала команда «можно!», менеджеры соизволили начать с нами реальные переговоры. А как иначе, без участия верхних эшелонов управления никакие вопросы не решаются быстро и качественно, так было и, думаю, будет всегда.
Когда в 2003 году мы подписали первый контракт с сетью Л’Этуаль, то в ней насчитывалось чуть более 50 магазинов. Когда мы расстались с этим клиентом, всего в сети было более 1000 магазинов, в 670 из которых были авторизованы все наши бренды.
Основные преимущества работы с большими компаниями:
• Практически гарантированный большой объем закупок. При этом основной задачей дистрибьютора является необходимость самостоятельно вычислять предстоящие объемы отгрузок, чтобы обеспечить наличие необходимого товара на складах, т. к. с небольшими поставщиками сети таких размеров ведением и прогнозированием этих величин себя не утруждают.
• Присутствие в сети помогает увеличению узнаваемости бренда. В свое время в только что открытый магазин «Арбат Престиж» на Ленинском приезжали все региональные розничные клиенты, и если новый бренд присутствовал в ассортименте этого магазина, то ему практически был гарантирован зеленый свет по всей России.
• Всего-навсего один менеджер, отвечающий за больших клиентов. Объем продаж он делает большой, а зарплату, пусть и выше рынка, получает всего за одну штатную единицу.
Основные негативные моменты работы с большими компаниями:
• Ценовая политика. За большие объемы продаж сети требуют максимально возможных скидок, что ведет к уменьшению дистрибьюторской маржинальности. Не давать эти скидки — значит, портить отношения, а этого допустить никак нельзя. Если данный фактор не учтен в системе ценообразования вашего продукта, то даже не смотрите в эту сторону.
• Огромная отсрочка платежей. Если у дистрибьютора нет достаточного запаса прочности в вопросе товара и финансирования, то просто может не хватить оборотных средств. Зачастую сети выкатывают требование условий реализации, что само по себе очень и очень опасно в дальнейшем. Я знаю достаточно большое количество косметических брендов, которые ушли из России именно по этой причине.
• Должна очень точно работать логистика, т. к. на распределительных центрах всех сетей постоянно находится очень много автомобилей поставщиков и опоздание к разгрузке хотя бы на 15–20 минут может привести к тому, что ваша поставка просто не будет принята. А это приводит к необходимости еще раз гнать машину, договариваться о следующей возможной дате, выслушивать недовольство закупщиков.
• Все бизнес-процессы дистрибьютора должны выстраиваться так, чтобы сети были в приоритете по любому, даже самому незначительному вопросу.
• Некоторые сети требовали, чтобы IT-программы поставщика и сети «видели» друг друга и заказы автоматически попадали в базу дистрибьютора. Это вело к дополнительным, часто непрогнозируемым затратам. Особенно этим всегда увлекались сети аптек.
• Большое внимание сетями уделяется контролю соблюдения единой ценовой политики. Будьте готовы к постоянным разговорам о том, что «у соседа корова толще», а обход магазинов конкурентов показал, что у них цена на 20 копеек дешевле.
• Существует очень много обязательных инструментов для дополнительной мотивации сотрудников, покупателей, обсуждать внедрение которых вам никто не позволит, ибо это святая обязанность поставщика.
• Требуется максимально возможное маркетинговое сопровождение клиента — бонусы за объемы продаж, плата за введение новинок, акции для покупателей, рекламные материалы, каталоги, пакеты просто в огромных количествах.
• Ежегодно условия договора могут меняться очень и очень значительно. Само собой не в сторону улучшения для поставщика.
Естественно, делать выводы из данной информации предстоит руководству компаний, но смысл моего совета содержится в пословице «семь раз отмерь, один раз отрежь». Не обращайте внимание на истерию, поднимаемую вокруг этого вопроса звездными тренерами и авторами целых книг, которые внушают, что если поставщик работает с сетями, то он суперуспешный предприниматель. Подумайте — нужно ли оно вам, такое сотрудничество? А лучше всего попытайтесь оценить его результаты в денежном выражении и задайте себе вопрос: «Не потребуют ли от вас ли к каждой поставляемой бесплатно единице товара привязывать еще и 500-рублёвую банкноту?»
Именно поэтому сейчас я с полной уверенностью заявляю, что мой опыт уникален и я готов делиться им с собственниками, жаждущими изменений и улучшений. Об одном эпизоде из жизни компании хочется поговорить более подробно, ибо для нас это был просто бесценный опыт. Изначально компания была построена для дистрибьюции в розничном канале сбыта и среди наших клиентов были многие федеральные сети парфюмерно-косметических магазинов и аптек. Но в 2010 году по ряду различных факторов мы закончили сотрудничество практически со всеми крупными клиентами. Особо подчеркну, что причинами расставания стали не какие-то недоработки с нашей стороны, а начавшиеся изменения внутри наших партнеров. Одна из сетей захотела стать самостоятельным дистрибьютором всех брендов, присутствовавших на ее полках. Вторую сеть купил западный монстр розничного бизнеса, загрузив их собственными брендами так, что для сторонних небольших поставщиков просто не осталось места. В третью сеть зашли деньги из закрывшегося игорного бизнеса, что стало причиной кардинальных внутренних перемен. В результате всех этих телодвижений мы одномоментно лишились более чем 1000 точек сбыта нашей продукции. Это было очень тяжелое время, когда пришлось серьезно затягивать пояса, оптимизировать затраты, менять офис и склад. В общем, все, как описано во взрослых книгах по спасению компаний и бизнесов.
Приоритетной задачей на следующий период развития мы выбрали рынок профессиональной косметики, благо наличие собственного производства позволяло достаточно быстро запускать новинки в ассортимент. Был создан новый бренд EGOMANIA Professional, были изучены все вопросы, касающиеся создания, производства и развития СТМ. Нам удалось очень быстро наладить сотрудничество практически со всеми значимыми сетями магазинов профессиональной косметики, ибо мы знали все механизмы организации дистрибьюции в этом канале практически наизусть. Сколько интересного опыта мы получили — вы даже себе представить не можете. Но это тема отдельной книги, которую я когда-нибудь точно напишу.
А сейчас хватит исторических воспоминаний, давайте перенесёмся в осень 2021. После всех процессов, произошедших с весны 2020, с прихода вируса и всех изменений, которые он с собой принёс, я начал понимать много нового, например:
• Мне надоело зависеть от «тараканов» в головах собственников розничных сетей магазинов профкосметики, большинство из которых так и застряли в 90-х, категорически не желая меняться. Отсутствие продаж у них автоматически означало отсутствие продаж и у меня, причём внести улучшения мне просто не позволяли эти самые собственники, на которых не действовали даже аргументы в виде 200% роста продаж, уже полученные у их коллег-конкурентов.
• Мне надоело начинать и заканчивать день тем, что я старался найти новые каналы сбыта, которые дали бы нормальный оборот.
• Мне надоело выслушивать от менеджеров, что обзвон потенциальных клиентов ничего не даёт. И это ведь на самом деле так, ведь холодный обзвон – это деньги на ветер.
И когда до меня дошло, что так, как вчера, уже не будет, а всё новое будет идти исключительно новыми путями, мы с семьёй приняли решение продать бизнес вместе со всеми брендами, которые на этот момент были. Представляете моё состояние, когда ко мне обратился владелец бренда KAPOUS, с которым мы за одну встречу согласовали условия?
Многие ли из вас, господа предприниматели, могут найти в летописи своего бизнеса страницу, на которой описан процесс продажи вашего детища одному из лидеров рынка? А я могу и это результат, которым я буду гордиться всю свою жизнь. А также я горжусь тем, что готов делиться с желающими собственным опытом от идеи бизнеса до его успешной продажи. Интересно? Звоните!