Как решать бизнес-задачи с помощью Agile-подходов
В кризис привычные методы работы не всегда остаются эффективными. Гибкие методологии могут стать возможной заменой более консервативным подходам к управлению. Подробнее о применимости Agile поговорили с экспертом по цифровой трансформации и управлению проектами Павлом Алферовым и генеральным директором ScrumTrek, Agile-коучем Иваном Дубровиным.
Agile: цикл ажиотажа
Методики Agile появились еще в прошлом веке, но стали популярными относительно недавно. С чем это связано? Ответ на этот вопрос дает модель цикла ажиотажа — Gartner Hype Cycle.
Сначала о появившейся методике мало кому известно. Затем происходит пик завышенных ожиданий: кажется, что новая технология заменит все предыдущие — «Эта штука перевернет мир! Он уже никогда не будет прежним!». Следующий этап проверяет технологию в действии, и по его завершении первичное очарование новинкой пропадает. Технология попадает в точку разочарования — «У нас это не работает». Наконец, происходит выход на плато производительности. Становится понятно, где технология применима и дает хорошие результаты, а где она совсем не подходит.
Agile-подходы достигли последней стадии цикла далеко не во всех сферах. Так как изначально гибкие подходы разрабатывались специально для digital, в капитальном строительстве, например, применить их достаточно сложно. Сейчас Agile плотно закрепился в digital и разработке новых продуктов. В других областях идут эксперименты разной степени удачности.
Модель CYNEFIN: зачем и как распределять задачи
Чтобы вы уже сейчас могли оценить применимость подходов конкретно для вашего бизнеса, существуют модели, которые помогают определить границы использования. Например, модель CYNEFIN Дейва Сноудена, одного из лидеров в области управления знаниями, определяющая тактики поведения в различных условиях.
Дейв разделил все ситуации на четыре типа:
- Упорядоченные простые. Связи между причинами и следствиями понятны и не требуют дополнительного объяснения.
- Упорядоченные сложные. Связи между причинами и следствиями требуют специального анализа или привлечения экспертов.
- Запутанные/комплексные. Связи между причинами и следствиями открываются частично, часто только в ретроспективе.
- Хаотические. Связи между причинами и следствиями установить невозможно.
Сноуден предложил для каждой из систем свой алгоритм действий:
- Простой домен: использование лучших практик. Например, у вас есть задача — перебраться с одного берега на другой. Алгоритм будет выглядеть так: восприятие — категоризация — реакция по правилам. То есть посмотрели, увидели, что это стандартная задача, и применили лучшие практики — спокойно и аккуратно прошли по камушкам.
- Сложный домен: аналитическое мышление. Перед вами стоит все та же задача, только на реку опустился туман. Стал хуже виден противоположный берег, но дорога до него просматривается. Алгоритм: восприятие — анализ и экспертиза — реакция. Посмотрели, проанализировали, наметили маршрут, прошли.
- Запутанный или комплексный домен: управление паттернами. Задача: туман опустился еще сильнее, видны только первые шаги. Алгоритм: исследование — восприятие и понимание — реакция. Делаем несколько шагов и вглядываемся в туман, стоит ли идти дальше?
- Хаотический домен: разрушение сформированных моделей мышления. Теперь нам не видно ничего: ни дороги, ни берега, ни понимания конечной цели. Мы даже не понимаем, что нужно сделать. Алгоритм: действие — восприятие — реакция. Далеко не смотрим! Сделали шаг и готовимся отпрыгнуть, если что-то не так.
Когда вы распределите задачи по типам и доменам, вам станет проще работать с ними.
После того, как вы познакомились с моделью Дейва Сноудена и узнали, какие домены существуют, используйте для каждого из них свой подход.
Для простого и сложного доменов хорошо подходит классическое проектное управление. Для запутанного — Agile-подходы, а для хаотического — управление в реальном времени (go-live) и штабная культура.
Работа в кризисе
В кризисе (хаотический домен CYNEFIN) Agile в полной мере не применим. Только отдельные практики.
В целом, кризисное управление в проекте осуществляется в четыре шага. В первую очередь, нужно провести «спецификацию катастрофы»: все должны понять, что кризис реально есть, что он достаточно серьезен и что он многих затронет. Затем — анализ ситуации: как видят ситуацию заинтересованные стороны, какие есть ограничения и обязательства у проекта, имеющиеся и потенциальные ресурсы. Потом — изменения системы управления: переход от спокойного режима к мобилизационному. Далее — запуск операционного управления и выход из кризиса в нормальный режим (запутанный или сложный домен, Agile или классическое проектное управление).
Вот несколько фокусов внимания, на которых должен сосредоточиться руководитель проекта в кризисном проекте:
- Результаты. Попробуйте приоритизировать объем проекта: что нужно делать точно, а что на данный момент можно отложить или не делать. Для определения важности задач мы обычно рекомендуем модель MoSCow, на русском — КВЖД. По ней все задачи и результаты можно разделить на:
- Критичные. Те, без которых проект вообще не имеет смысла.
- Важные. Те, что обязательно должны быть сделаны, отказываться от них только в крайнем случае.
- Желательные. Нужно реализовать.
- Дополнительные. Реализуются по возможности.
Выберите приоритетные результаты на ближайшее время.
- Команда. Кризис — это всегда про людей, про их мобилизацию и вовлечение. Нужно подумать, как мотивировать всех сотрудников. Обычно замотивированные команды, которые умеют сочетать дисциплину и творчество, спасают самые кризисные проекты.
- Заинтересованные стороны. Важно понимать, что все ключевые участники:
- Вовлечены.
- Мобилизованы.
- Доступны.
- Высоко приоритизируют проект.
Должно быть налажено регулярное информирование о том, что происходит на проекте: минимум переписки и максимум прямого общения. Важно договориться, что все накопившиеся конфликты вы откладываете на второй план, ведь основная задача сейчас — спасти проект.
- Сроки. Должно быть два горизонта планирования: на более или менее длительную перспективу (для кризиса обычно это квартал) и задачи ближнего горизонта (два дня, неделя).
- Ресурсы. Ключевое — это резерв. Оцените, что можете быстро достать. Кризисное управление — самое расточительное из всех видов управления. Его лозунг: «Победителей не судят».
- Документы. Держите в фокусе формальную сторону дела. Договора, акты и протоколы кажутся неважным в кризис, но это не так. Обычно все документы связаны с деньгами, а неправильно оформленные деньги — очень большие персональные риски.
Для правильной работы по этим аспектам нужна правильная система управления: штаб управления проектом, ежедневные встречи, KANBAN-доска с задачами (привет Agile-практикам!), лист открытых вопросов (ЛОВ), общая группа в мессенджере.
Наконец, не забывайте цитату из фильма «Чародеи». Для того чтобы проходить сквозь стены, нужны три условия:
- Видеть цель.
- Верить в себя.
- И не замечать препятствий!
Тогда вы обязательно выведете свой проект из кризиса.
Более подробно об Agile и других подходах мы будем говорить на курсе «Agile и гибридные методы управления проектами». Присоединяйтесь и улучшайте свои бизнес-практики!