Измерять измеримое: набор инструментов для развития бизнеса и внедрение изменений с OKR

В моменты практически ежедневного поиска новых решений, возможностей и ресурсов опытные руководители делают ставку не только на проработку тактики, но и в большей степени — на свою команду. О том, как синхронизировать внимание и усилия в коротком горизонте планирования и долгосрочно — эксперт и приглашенный преподаватель Школы управления СКОЛКОВО, член ассоциации OKR Russia Константин Хохрин. Беседовала Анна Захарова, менеджер программы «OKR: как сфокусировать команду на общий результат».

Давайте сразу поставим вопрос ребром: OKR и Agile – как они соотносятся? OKR – это инструмент Agile-подхода, его эволюция или это вообще разные концепции?

С точки зрения фундамента, основы – можно сказать, что у них общие принципы. Они заключаются в том, что нужно уметь работать короткими циклами, доставлять по кусочку ценность и очень важно – нужно уметь раскрывать потенциал людей, потому что эти люди работают на вашего клиента. Поэтому, если вы вкладываетесь в людей, даете им больше свободы, то и клиент у вас будет счастлив. Это три столпа – вера в людей, скорости и в то, что люди, работая быстро, принесут больше пользы клиенту. А это уже выразится в прибыли, выручке и количестве клиентов. И эти аспекты являются общими и в OKR, и в Agile.

Можно даже сказать, что OKR – это Agile-целеполагание. Но при этом в реальности при внедрении мы начинаем работать в компании, которая не слышала про Agile, она работала по классическим канонам проектного управления. И происходят очень интересные трансформационные штуки, когда компания запускает целеполагание по OKR-подходу и понимает, что ей нужно перестроить какие-то базовые концепции – например, концепцию доставки ценности, а также культуру и отношение к целеполаганию.

Резюмируя, есть два потока: компании, которые делают ставку на OKR-философию, и это такая надстройка нескольких или множества команд; а бывает, что OKR идет сверху, а внизу могут быть команды с типичным waterfall-управлением, которым приходится перестраиваться, потому что наверху требуют более динамичного рабочего ритма.

В принципе это обязательное условие, если в компании заводится OKR или agile, – погружать ее потом всю в этот подход?

Всю – это перебор. Условно мы делим компании на RUN и CHANGE, то есть на операционную деятельность – повторяемую, рутинную – и подверженную изменениям. И вот тут важно не перепутать и не натянуть сову на глобус. OKR – это все-таки про изменения. В некоторых компаниях – они реально революционные, это называется такой moonshot, когда мы хотим долететь до Луны. А где-то это просто планомерное развитие процессов и продуктов. В крупных компаниях это такой подход. Поэтому важно разделять сегменты компаний, где есть RUN и CHANGE.

Исходя из вашего опыта, что более характерно в российских компаниях – перевод всей компании в OKR, перевод отдельных направлений? Это вообще стыкуется с нашим бизнес-мышлением в принципе или это просто тренд?

Есть такая модель из 12 блоков, которые являются составляющими OKR-подхода. Вы смотрите на эти составляющие, смотрите на вашу проблематику – и действительно, нам надо уметь, например, легче собирать цели в формате мозгового штурма, общих стратегических или тактических сессий, когда мы собрались и за два часа выработали цели на год или квартал. Или я часто слышу о проблеме кросс-функционального взаимодействия. У всех есть свои цели, тогда OKR можно использовать как инструмент, который форсирует работу смежных команд. Поэтому отвечая на вопрос – с одной стороны, некоторый тренд идет и скорее всего, он продолжится, и инструмент будет развиваться и на западе, и у нас. А у нас в России это просто другая комбинация строительных блоков подхода, которая решает наши проблемы. И могу точно сказать, что у нас практически ни в одной организации он не внедрен в том же варианте, в каком он работает в Intel или Google. Поэтому, положа руку на сердца, это так, и я не вижу в этом никакой драмы.

К вам приходит HR-команда и говорит, что они хотят модный OKR. Вы приходите и понимаете, что там происходит RUN, там OKR не нужен. А вот продуктовой или sales-команде он был бы как раз необходим для успеха бизнеса. Что вы делаете в такой ситуации?

Здесь самое интересное. Люди, которые приходят к нам с идеей внедрения, обычно готовы пилотировать ее внутри себя, но не всегда у них хватает полномочий и ресурсов или не всегда достаточно доверительные отношения с другими отделами, чтобы отдать свою команду на такой эксперимент. В крупных компаниях бывает так: вы в HR поэкспериментируйте на себе, а потом уже мы посмотрим. И тогда это тоже нормальный контур. Единственное – мы не берем в OKR операционку. Мы берем стратегические цели, вытаскиваем их с помощью OKR, визуализируем и постоянно возвращаем их к стратегии. Потихоньку забирая в контур пилота бизнес-подразделения, которые взаимодействуют с конечным клиентом. Потому что HR все-таки это более сервисное подразделение.

Поговорим про текущий момент – про время нестабильности, турбулентности. Насколько OKR может быть таким спасательным кругом или чем-то про что хотя бы стоит подумать компаниям?

В целом этот цикл «поставь цель – попробуй ее достичь – получи обратную связь» в OKR короче, чем в классическом управлении по целям. Обычно практикуются квартальные цели, но в антикризисном режиме, когда на рынке турбулентно, волатильно и непонятно, куда бежать, мы доходили в трех компаниях до ежемесячного цикла. Если контекст компании такой, что и на месяц нельзя собрать цели, то про OKR лучше забыть, а скорее в режиме ручного привода первое лицо жестко каскадирует то, что нужно сделать сегодня, чтобы компания осталась на плаву завтра. И это тоже для некоторых контекстов нормально. Когда волатильность пройдет, можно будет попробовать собрать цели на месяц, дальше – на квартал, и потом уже подумать о стратегических годовых и так далее.

По сравнению с классикой этот инструмент более адаптивен – по частоте постановки целей и отслеживания прогресса по ним. Главное прокрутить этот цикл до самого конца: спланировать, начать двигаться и сделать рефлексию о том, что получилось, что нет, как надо планировать следующий период.

Что чаще всего движет клиентами, почему они задумываются о переходе на OKR?

OKR – прежде всего инструмент исполнения стратегии, поэтому чаще всего задача компании – сонастроить сотрудников и всех с этой стратегией. Чтобы не просто все гребли в разных направлениях к своим задачкам, а двигались в русле единой стратегии. Это топ-цель. Есть более базовые цели – сделать развитие более прозрачным, то есть открыть цели компании, цели направлений и смежных команд. Одно это открытие целей уже творит чудеса. Оно не даст быстрого прироста прибыли и эффективности, но люди хотя бы будут в контексте происходящего и в своей команде, и в смежных проектах, и в целом в контексте компании. Меньше будет рассогласованности.

Быстро – это как? И какие результаты можно ожидать во время пилота?

На пилотирование нужно 2-3 квартала. Выбирается контур – это может быть 50-100 человек. На нашей памяти максимум – это 200 человек. И это пилот. На пилоте вы обкатываете механику и получаете первые выгоды. Самый классный результат – это прирост производительности и прибыли до 30-40% в год. Это самые лучшие наши кейсы. Есть кейсы, где происходит просто ускорение компании. Оно напрямую не конвертируется в прибыль, но долгосрочно это важно, потому что это тот самый time to market, время до вывода на рынок.

На какие метрики также может распространяться эффект внедрения OKR подхода? Где он может быть спрятан или, наоборот, виден?

OKR – также инструмент фокусировки. Поэтому в зависимости от того, как фокус выбрать – такой и будет результат. Если его не выбрать, то результата точно не будет. Если его выбрать не верно, то он будет, но не тот. А если выбрать правильно и постоянно долбить в этот результат, то есть некоторая вероятность, что он будет – скорее будет, чем не будет.

Здесь важно понять, в чем основной фокус компании. Это может быть прибыль, то есть такое вытачивание бизнес-модели, чтобы принести максимум прибыли, а может быть наоборот: например, мы хотим быстрого роста, максимального охвата с точки зрения клиентов, но с точки зрения прибыльности мы готовы просесть и не быть максимально маржинальными. Это зависит от владельца бизнеса и команды, которая собирает эти цели. ОБычно в OKR это годовые – и в них как раз зашиваются наши классические метрики: прибыль, доход, EBITDA, удовлетворенность клиента – а потом уже это начинает каскадироваться на команды.

Что, если вы приходите и понимаете: то, где будет заметен эффект от OKR, не актуализировано, показатели не считают или считают некорректно?

Тогда мы берем условно квартал для того, чтобы найти и описать эти ключевые метрики и научиться их считать. Это иногда даже попадает в OKR команд, – научиться считать ключевую метрику. Для HR это может быть eNPS, если это продуктовая команда – это может быть конверсия из одного этапа пользовательского пути в другой. Или количество активных пользователей в месяц. Обычно за квартал учатся это считать, а некоторые команды – и прогнозировать. Это тоже важно, потому что потом, когда вы строите планы по росту, вы понимаете, как идет тренд и можете ли вы его задрать в лучшую сторону.

Там тоже есть хорошие инструменты, которые зависят от выбранных точек роста: есть процессные инструменты, когда мы раскладываем ключевой бизнес-процесс компании по этапам и смотрим на каждый этап: где какая конверсия, где какие проблемы – и собираем команду, которая исправила или улучшила бы этот процесс. Есть продуктовые инструменты типа юнит-экономики или CJM, которые мы тоже используем, чтобы выбрать правильные цели. Инструменты помогают нам нащупать текущие боли, которые помогают и сформулировать цели. Есть инструменты стратегического анализа – например, SWOT/TOWS – их мы рекомендуем применять на старте внедрения, когда компания проводит стратегическую сессию годового планирования. И есть инструменты, которые очень хорошо работают в ситуации неопределенности: это Impact Mapping, который мы адаптировали для целеполагания – этот инструмент помогает в формате мозгового штурма понять, куда мы хотим прибежать, как мы измерим успех, какие команды будут заниматься какими целями и что им нужно в первую очередь сделать, чтобы побежать к этим целям.

Вопрос с подвохом. Если я решу, что в моей команде или компании OKR – это то, что нужно. Но я хочу это сделать с минимальным привлечением стороннего ресурса. Могу прочитать книжку и дать ее кому-то еще. Сколько времени может занять процесс внедрения и перехода на OKR с учетом всех набитых шишек и реально ли это сделать самостоятельно, силами своей головы и команды, которая раньше не работала с agile?

Говорю честно. Если есть человек, который возглавляет все это, то он, скорее всего все понимает, и сложность будет в том, чтобы перетащить его представление внутрь команды. Он спокойно разберется в этой теме за неделю-две, потому что сейчас есть море книг и статей, в том числе бесплатных – и у себя в голове он может во всем разобраться и даже собрать OKR для всех: для себя, для участников команд и так далее. Проблемы начнутся на этапе реализации. Был опыт когда OKR внедряли просто письмом генерального директора – мол, ребята, с этого квартала живем по OKR, вот книжка, почитайте. Там квартала три у нас ушло на то, чтобы уложить в головах людей базовые принципы фреймворка. Это один из антипаттернов внедрения, который я проживал на своем опыте. На вас сыпется шквал вопросов от самых разных людей – и приходится все разруливать. Это происходило на протяжении трех кварталов.

Но, возможно, у вас команда, заточенная на рост, развитие и обучение – и вслед за руководителем, который приносит это нововведение, она все так же прочитает, разберется, внедрит – и не будет таких проблем. Все возможно.

Литературы, правда, море. У меня был кейс, когда в некотором цифровом необанке ребята решили внедрять OKR, прочитав книгу Фелипе Кастро, статьи Scrumtrek и другие пособия. Потом мы с ними общались, и они рассказывали о том, насколько это было весело.

Константин, расскажите о своей профессиональной истории – как вы начали работать с OKR и как получилось так, что этот инструмент вас настолько покорил?

Мое образование – физический факультет СПбГУ, то есть такое сугубо физико-математическое образование с уклоном в фундаментальную науку. Однако когда у меня была развилка – продолжать идти в фундаментальную науку или больше в практическую сферу, я выбрал практическую. И это первый звоночек про то, что я скорее практик, чем теоретик. Это был второй или третий курс.

Потом была следующая интересная развилка. Третий или четвертый курс университета, у меня был вариант ехать в Европу и учиться или во Франции, или в Германии – либо работать здесь и строить карьеру или какой-то научный трек. Я тоже долго думал – и решил остаться в России. То есть я сугубо практик, который сфокусирован на российском бизнесе и на российских реалиях.

Потом была еще одна, более суровая развилка: то есть или ты остаешься в науке и зарабатываешь X рублей, или уходишь в бизнес и зарабатываешь Y рублей. Это в разы, а то и на порядке выше заработки. И я ушел с головой в IT разработку и даже основал свою компанию, она до сих пор существует. В ней мы занимаемся разработкой сложных софтверных продуктов – там, где нужна интеграция нескольких систем, хитрая бизнес-логика, и при этом нужен дружественный интерфейс в виде мобильных приложений.

Когда я перешел в IT, я посеял идею о том, чтобы через какое-то время, может быть, через 20-30-40 лет вернуться в наукоемкой производство, на старости лет, тешу себя надеждой, что вернусь в науку. Но скорее всего, уже в роли руководителя, чем ученого.

В IT построил такую карьеру: начинал с разработчика, потом тимлид, аналитик, руководитель проекта – и завершилось это все техническим директором. Из известных компаний работал в YOTA, в i-FREE – это такая группа инновационных стартапов, многие из которых уже выросли в реальный мир. И чем больше я двигался в роли айтишника или менеджера-айтишника, мне все больше начинала нравиться разработка не на заказ, а разработка продуктов для широкого рынка B2C или B2B – но важно, что не для конкретного заказчика. Так я почти всю свою карьеру провел в B2B сегменте. Единственное что менялось – это роль.

Получается, что чем более продуктовую штуку ты делаешь – тем больше степень неопределенности в том, что, собственно, делать с этим клиентом и каким путем мы пойдем к этой цели. То есть что и как делаем – степень неопределенности выше, чем в проектной разработке. И я начал применять гибкие практики – Agile, Scrum, Kanban – в тех компаниях, где работал техническим директоров и руководителем проектов. И понял, что они на самом деле рулят, когда мы говорим о том, что цель крутая – например, вырасти в 2-3 раза, но непонятно, как к ней прийти.

Тогда же я познакомился на одной из конференций Scrumtrek с этими методиками, начал применять у себя, а в какой-то момент, уже в одном из питерских физтехов провел и Agile-трансформации, и трансформацию целеполагания с помощью OKR – понял, что хочется нести эти практики шире, чем одна компания. И ребята как раз сделали мне предложение, от которого я не смогу отказаться – и я стал тренером и консультантом компании Scrumtrek, внедряя эти подходы на просторах российских организаций.

Ключевой вопрос: по вашему опыту, OKR – это инструмент для всех? Вы помогаете всем компаниям, которые к вам обращаются, перейти на OKR-рельсы?

Вернусь к тому, что я очень практичный человек, и в мире коучей и тренеров люди делятся примерно на две группы: есть те, кто верят в красивую концепцию и пытаются натянуть ее на организацию до последнего, а есть такие как я, которые видят проблематику компании – и исходя из проблематики выбирают инструмент. Те же scrum или OKR – они нигде не бывают идеальными, это подстраиваются под конкретную организацию. Поэтому в нашем случае это всегда решение конкретной проблемы или движение к крупной стратегической, амбициозной цели.

Есть какие-то такие базовые проблемы, которые встречаете у клиентов так часто, что прямо за голову хватаетесь?

Прямо до фейспалмов не доходит. Часто происходит путанице между OKR и KPI, когда люди десятки лет жили по KPI, а ты им приносишь систему, в которой эти KPI группируются в какие-то OKR с каким-то амбициозным слоганом, а еще нужно это с растяжкой ставить, а еще все это должно быть кросс-функциональным – и люди, не понимая сути без должного обучения, пытаются завернуть свои KPI в OKR. Это сразу бросается в глаза.

Вторая штука – отсутствие формализованной стратегии, когда руководство чего-то хочет от своих сотрудников, но сотрудники вынуждены прикладывать много усилий, чтобы выяснить, что же они хотят. Руководство не вовлечено, все как-то работает, бонусы как-то получаются – топ-менеджеры не напрягаются. А сотрудники не понимают, зачем все это делают. Хорошо, если с руководством получается согласовать свои OKR. Хуже, если они скажут – раз ваши OKR, вот и разбирайтесь с ними сами. Потом начнет в течение квартала накидывать другие идеи, цели и так далее – это хуже всего. С таким безразличным или даже деспотичным менеджментом OKR лучше не внедрять.

Освоить самый современный инструмент целеполагания можно на программе от Школы управления Сколково и ScrumTrek «OKR: как сфокусировать команду на общий результат».