Один на один: как построить продуктивный one-to-one

В жизни каждого руководителя случается это: сложный и неоднозначный разговор с сотрудником. Люди могут прийти к вам с вопросами о будущем компании, рассказать о рабочих и жизненных неурядицах, тонко намекнуть об увольнении...Разговор этот может быть сложным для всех участников. Спикер курса «Стать тестировщиком» Александр Наумов побывал на таких переговорах во всех ролях — теперь он готов поделиться собственным алгоритмом по построению one-to-one.

Далее — словами Александра.

Дисклеймер: это лишь моё мнение, основанное на опыте работы и рядовым сотрудником, и тимлидом.

Для меня one-to-one — это про безопасность и честность. Это открытая беседа сотрудника и руководителя, где подчиненный может открыто говорит о работе, жизни и планах, причем не только касательно работы. Это встреча,на которой руководитель является активными слушателями и задает уточняющие вопросы.

Очень часто на 1:1 можно узнать о предстоящих неурядицах в жизни человека: руководителю стоит задуматься, сможет ли он что-то сделать, чтобы жизнь коллеги стала чуть легче.

Перед тем, как идти на one-to-one, сотруднику необходимо задуматься о трех вещах: закрыта ли у базовая безопасность и хватает ли на всё денег, как обстоят дела с построением общественных контактов и какие цели на работу и жизнь. По сути это та же пирамида Маслоу, но упрощенная до трех уровней:

1. Базовые потребности закрыты?

2. Коллектив, в котором находится человек — всем ли он доволен?

3. Цели, которые преследует человек ( спойлер — это не KPI от начальника)

Базовые потребности. Человек уверен, что у него будет крыша над головой и уютный плед с мягкими тапочками. Для работника важно понимать: с этой зарплатой, с этими условиями труда он сможет нормально функционировать и спокойно работать, а не искать дополнительные источники для заработка. Это же касается и рабочего места и обстановки: может, по деньгам всё окей, но вот место в офисе не нравится. Или ноут выдали такой, что лучше уж буду работать на своем. Или далеко добираться до офиса, но в офис ездить надо, а менять место жительства человек не готов.

Проблемы с деньгами решаются проще всего. Порой достаточно подойти к руководителю и честно сказать, что доход не устраивает, хотелось бы больше. Работодатель смотрит на бизнес-цели и на желания сотрудника, после чего начинается своеобразная игра. Где-то поднять премию, где-то изменить задачу и дать премию — вариантов много, как и возможностей выбора для всех сторон.

И руководителю, и сотруднику стоит посмотреть рынок вакансий накануне разговора про деньги. Это держит в тонусе: работодатель понимает, что подчиненный шерстит рынок и сможет в случае чего уйти на более «денежное» место. Самому же сотруднику перед разговором о прибавке полезно будет подумать, что он, в свою очередь, может предложить компании — это усилит переговорную позицию. Возможно, это идеи об оптимизации некоторых процессов, улучшении продукта, или человек готов взять на себя роль наставника в коллективе — вариантов на самом деле всегда множество. Также это позволит лучше оценить собственную роль и возможности в компании.

Вторая по уровню важности потребность — это комфортный коллектив, социальный аспект. Причем для каждого за словом «комфортный» будут скрываться свои смыслы. Один будет искать среди коллег тех, с кем можно и за рабочие моменты поговорить, и вечером в пятницу в бар сходить, а для кого-то необходимо, чтобы ценили его личное пространство и не лезли с лишними объятиями.

Большинству из нас важно не просто быть в коллективе, но и быть тем человеком, к мнению которого прислушиваются. Человеку будет однозначно некомфортно, если с ним готовы ходить в бар, но не готовы прислушиваться к идеям.

Если сотрудник осознает, что ему по каким-то причинам не подходит его коллектив, то можно перевести специалиста в другую команду, провести ротацию. Просто взять и убрать «ненужных» коллег и заменить их новыми лицами с агрегатора вакансий не получится — мы говорим всё-таки о живых людях. Это абсолютно нормально, если с кем-то хочется говорить только по рабочим задачам, а с кем-то можно и пива выпить после тяжелой недели. Ситуация, когда не получается общаться абсолютно со всеми, довольно редка: можно попробовать вообще сменить сферу деятельности или формат работы на онлайн, если ротация не сработала.

Третья потребность — это цель. Зачем я здесь, чтобы что? Это позитивная тенденция — люди стали думать о целях, спрашивать о них при трудоустройстве.

Раньше в IT все бежали за деньгами. Да и сейчас бегут — стоит только взглянуть на количество откликов на вакансию junior-специалиста. Лично у меня к молодым соискателям всегда возникает вопрос: зачем ты здесь? Только ради денег? Для этого не стоило уходить из своей профессии: юрист со стажем 5 лет зарабатывает больше, чем начинающий тестировщик.

Стать джуном — это не только про шаг назад в зарплате, это ещё и про шаг назад в знаниях. Вот ты был классным специалистом, к тебе подходили за советом — а теперь бац, и надо заново учиться. Причем вчерашнему студенту или человеку без семьи это ещё дается проще: так после работы ты сможешь спокойно учить новый материал, а не лишать родных крох общения с тобой.

Актуальность поиска целей не пропадает даже тогда, когда вы уже в штате. Это вполне нормально — в какой-то момент осознать, что ваш внутренний компас и направление работы в компании больше не совпадает.

Чем тут поможет разговор с руководителем? Как минимум обозначить проблему. Это довольно частая история: человек некоторое время работает с одним пулом задач, а затем понимает, что он больше не хочет этим заниматься. У меня был коллега — мануальный тестировщик. На 1:1 он обмолвился, что уже знает, что будет дальше в проекте, какие в нем есть проблемы.

Он считал, что процесс работы команды не оптимален, в нем мало прозрачности. Мы с ним обсудили с ним новые цели и оказалось, что в команде скрывался хороший менеджер команды разработки.

Я советую пристально поглядеть во все три вопроса и прописать для себя, что не устраивает и почему. Деньги? Люди? Цели? Может быть так, что недовольство будет по двум пунктам — чаще всего это деньги в связке с людьми или целями. Реже случается, когда выпадают сразу все три ценности — тут уже надо думать комплексно, смотреть в том числе и в смену работы.

И несколько советов непосредственно перед самим разговором:

1. Составьте план встречи. Что будет обсуждаться конкретно, ваша позиция по каждому вопросу.

2. Аргументы, которые вы предложите.

3. Продумайте контраргументы. Что ваш начальник может вам возразить на ваши предложения? Как вы парируете эти возражения?

4. Обязательно применяйте личностный подход — вы же наверняка знаете своего руководителя? К каким аргументам он скорее восприимчив? Насколько он рационален или наоборот, эмоционален?

Если аргументы не подойдут, руководитель об этом скажет.

После разговора можно спросить: что будет считаться аргументом? На что обратить внимание? От этого можно начать подготовку к следующему 1:1.

5. Будьте готовы к отказу. Не реагируйте излишне эмоционально, продумайте тщательно ваш ответ на отказ (как в плане коммуникации, так и в плане дальнейших действий).

6. Соберитесь. Будьте спокойны, приветливы, уверены в себе. Если день «не задался» — всерьез рассмотрите перенос встречи.

Вполне нормально переживать на таких разговорах. В моменте решается будущее как одного человека, так и целого отдела — как дальше будет строится работа, если человек решит перейти на другую роль или вовсе выйти из команды. Буду надеяться, что сейчас вы сможете смелее и открытее идти в переговоры.