Распаковка Альфа-Банка: цифровой банкинг сегодня

Дамир Баттулин — директор по развитию цифровых каналов и старший вице-президент в Альфа-Банке. Дамир выступал на конференции для C-level в IT South HUB 2024 с докладом о цифровой трансформации Альфа-Банка. Мы изложили главные мысли доклада в этой статье.

России есть чем гордиться: не только советской космонавтикой, балетом и самыми талантливыми IT-шниками в мире, но и финансовым сектором. За последние два года многие из вас могли попробовать банковские приложения из разных стран и убедились, что российский банкинг по уровню сервиса превосходит все остальные.

Во всем мире в финтех активно вкладываются инвестиции, получаются единороги — такие как PayPal и Revolut. В России ситуация иная: финтех остаётся за крупными игроками — Сбером, Т-Банком и Альфой.

Почему так получилось? Есть три основные причины:

1. Люди. Диджитал — это всегда про людей, а уже затем про технологии. Начиная с 2000-х годов российские банки стали активно привлекать сотрудников с инженерными и техническими специальностями. В Альфа-Банке, например, более 75% сотрудников в головных офисах — инженеры и IT-специалисты, что позволяет нам быть цифровым банком.

2. Технологические инновации. Спасибо нужно сказать двум компаниям — MasterCard и Visa. До ухода из России они использовали нашу страну как экспериментальное поле для внедрения инноваций. Мы пользовались этой форой в два-три года. Простой пример: восемь лет назад мы уже реализовали NFC и бесконтактные платежи в мобильных банках, тогда как в Северной Америке только переходили на чиповые карты.

3. Регуляции. Центральный Банк России совмещает две ипостаси: он очень жёсткий в плане регулирования, но при этом цифровой. С 2014 года регулятор серьёзно изменился, начал внедрять такие проекты, как СБП, цифровой рубль и OpenAPI. ЦБ начинает не с нормативов, а с CGM и UX/UI-тестирования, это уникальный подход в мире.

Несмотря на то, что Россия — лидер по проникновению финтеха, есть и обратная сторона. Российский банковский сектор превратился в олигополию, где небольшое количество игроков определяет весь рынок. За последние годы количество банков в России сократилось с 2700 до 320, что значительно меньше, чем в Европе или США. Вся банковская отрасль свелась к конкурентной борьбе между четырьмя крупными игроками: Сбером, ВТБ, Альфа-Банком и Т-Банком.

Эти игроки поделили рынок, как следствие стоимость привлечения клиентов растёт для всех. Развитие маркетплейсов и новые продукты, такие как BNPL (buy now, pay later), снижают маржу кредитования и уменьшают прибыльность банковского сектора.

В результате вход для небольших компаний на этот рынок закрыт, и ситуация олигополии продолжится.

Стоит отметить, что олигополия — самый жёсткий вид конкуренции. В такой ситуации всегда есть «танец» между основными игроками на рынке. Примером может служить конкуренция между Nike и Adidas, Mercedes и BMW, Coca-Cola и Pepsi-Cola. Кто победил в конкуренции между Pepsi-Cola и Coca-Cola? Обе компании, потому что они захватили практически весь рынок, и мы почти не вспоминаем других игроков.

В России есть аналогичный бизнес-кейс. Последние три года наиболее активно конкурируют два банка — Альфа-Банк и Т-Банк. Они разворачивают маховик конкуренции, и я надеюсь, что в результате этого победят оба. За Альфа-Банк я, конечно, болею больше. Но в любом случае наши клиенты выиграют, получив больше кешбека и других выгод.

Помимо финансовых условий мы конкурируем в скорости. Главный вопрос – как Альфа-Банку удаётся поддерживать темпы развития?

Здесь мы сталкиваемся с Законом Конвея, который, как закон всемирного тяготения, неизбежен. Этот закон гласит, что организации проектируют системы, которые отражают их собственную структуру коммуникаций. Если архитектура системы и архитектура организации противоречат друг другу, победит архитектура организации.

На скорость доставки программного обеспечения сильно влияет количество взаимодействий между командами в компании. Как договорились на верхнем уровне, так и распределили задачи, так сформировались подразделения, так пошли запросы на процессы продукта, так написали IT-требования. В итоге клиент начинает пользоваться продуктом, сталкиваясь с недостатками. Кто виноват? Те, кто принимал решения на верхнем уровне. IT-отдел несёт ответственность только за реализацию.

Цифровая трансформация — это когда мы эту пирамиду разворачиваем. И это самое сложное. Есть идеальный клиентский путь, который и предъявляет требование к IT-ландшафту, а на основании IT-ландшафта формируется организационная структура. Мы до сих пор в процессе этих изменений.

Теперь давайте посмотрим на крупные российские корпорации и их численность. Представьте, как Закон Конвея работает в этом контексте.

Эта разница в численности ощущается как разница в массе между Землей и Юпитером. Каждый выбирает свой путь, и мы выбрали клиентский путь и продуктовый подход.

Посмотрим на наши цифровые каналы и рост команд с 2019 по 2024 год. Помимо того, что мы — большие, мы еще и динамично растем. Рост составляет от 30 до 50 процентов ежегодно, и сейчас у нас 380 полноправных цифровых команд. Управлять таким количеством команд невозможно без изменения подхода к управлению в организации — ни физически, ни морально, ни психологически.

Наше решение — клиентские пути. Это не просто методология разработки, как у многих, а путь к поэтапной цифровизации всего банка. Альфа-Банк преуспел в этой методологии и на сегодняшний день имеет 30 самостоятельных клиентских путей.

Точка насыщения составит около 40-50 клиентских путей, так как некоторые открываются, некоторые закрываются, а некоторые объединяются. Это отдельная жизнь. Начинали с кредитных карт, а теперь есть клиентские пути и для малого бизнеса, и для крупнейшего бизнеса, и даже для HR. Альфа-Банк представляет собой набор из 30 отдельных компаний, объединяющих все шаги от привлечения до обслуживания клиента, от первого контакта с банком до сопровождения.

Ключевое преимущество клиентских путей – это сквозной подход. В клиентском пути есть всё необходимое для самостоятельного продвижения бизнеса, без необходимости согласования с другими направлениями банка.

Выделены 380 команд, включающих различные специальности. Сейчас появляются новые роли, такие как промпт-инженеры и датасаентисты. Количество ролей увеличивается за счет технологий, но сам подход остёется неизменным.

Теперь представьте, у нас 30 клиентских путей. Если не принять меры, согласно Закону Конвея, система была бы неуправляемой. Чтобы этого не произошло, используем второй лайфхак – цифровые платформы. Внутри Альфа-Банка есть набор экосистем, в которых UX и экспертиза централизованы. Владельцы продуктов возглавляют отдельные команды, имеющие общие с бизнесом KPI и проектные KPI. Это позволяет двигаться не только быстро, но и организованно.

Мы пошли дальше и решили, что можем не только создавать клиентские пути внутри компании, но и привлекать с рынка готовые сильные команды вместе с их основателями. Для них реализовали специальный фаст-трек. Owner может привести свой бизнес и развивать его либо внутри Альфа-Банка, либо за его пределами.

Процесс для внешнего стартапа очень простой: проекты финансируются до 10 миллионов долларов, что неплохо для нашей сферы. Максимум, что мы делаем для контроля — это формируем наблюдательный совет внутри Альфы.

У внутреннего стартапа есть ещё более широкие возможности в выборе цифровой платформы и дистрибуции, и больше свободы для манёвра. Одним из заметных сервисов, раскрученных Альфа-Банком, стала платформа «нетмонет» для оплаты чаевых по QR-коду.

Теперь покажу конкретные примеры, как организационные изменения могут привести к созданию новых сервисов и продуктов.

Обычно банки рекламируют свои услуги, призывая накопить на мечту или взять кредит, чтобы мечта осуществилась здесь и сейчас. Но что делать, когда возможности клиентов не совпадают с желаниями? Появляется серая зона, о которой не принято говорить, — отношения с должниками. Однако именно в сумерках происходят чудеса.

Одна из аксиом банковской практики: если клиент должен банку миллион долларов — это проблема банка, а если клиент должен 10 тысяч долларов — это проблема клиента. Мы решили изменить этот подход и позаботиться о всех должниках.

Создание любого клиентского пути начинается с идеи, финансирования, набора команды, проведения исследований и реализации. Самое сложное — сформировать команду, которая не нуждается в указаниях начальства и способна взглянуть на процесс по-новому.

Мы объединили команду специалистов мобильной разработки и команду коллекторов, имеющих опыт работы с проблемными долгами. Собралось 15 человек, и они взялись за этот процесс. Проект стартовал около полутора лет назад и за это время показал интересные результаты.

Мы пересмотрели подход к должникам, провели исследования и выяснили:

Клиенты нуждаются в помощи банка для выхода из задолженности.Чтобы реализовать это, нужно было пересмотреть все процессы в банке. В структурах, где нет клиентских путей и решений, это невозможно. Мы первые в России, а возможно, и в мире, создали отдельный процесс для должников внутри мобильного приложения. Теперь на главной странице доступен виджет, который отображает основную информацию и стадии задолженности.

Далее команда предложила инструменты лояльности для должников, что показалось нам неожиданным. Они взяли продукт для юридических лиц — дисконт — и реализовали его для физических лиц. Так посмотреть на процесс не может ни один руководитель ни одного банка. Совершить такое можно только на уровне независимой команды.

Почему мы идём на такие эксперименты? Результаты перекрыли все наши ожидания. Тысячи клиентов теперь спокойно разбираются со своими задолженностями. Экономия, которую мы получили от этого продукта в этом году составила 2 миллиарда рублей — команда из 15 человек принесла такой результат. Конечно, мы будем продолжать инвестировать в это направление.

Наверняка кто-то из читателей знаком с котёнком Дзынь. Это маскот сервиса уведомлений о тратах и поступлениях прямо в VK-мессенджере. Но его история началась гораздо раньше, в 2018-2019 годах. Тогда все старались реализовать ботов в различных мессенджерах, таких как WhatsApp, Telegram, Viber. Эти боты выполняли функции анкетного сервиса и собирали заявки для подключения, и на этом уровне всё и оставалось. Альфа-Банк был не готов инвестировать в это направление самостоятельно, поэтому решили найти профессиональную команду.

Привлекли команду из девяти человек с фаундером и потратили квартал на договорённости о правилах их интеграции в Альфа-Банк. За следующий квартал они реализовали все необходимые сервисы, включая анкетные и уведомительные. Они запустили внутри банка платформу, назвав её X-платформой — раньше Илона Маска.

Дальше произошло то, что обычно происходит в нормальных стартапах — пивот. В апреле 2022 года Telegram вывел шторку с веб-интерфейсом, и стартап увидел в этом возможность создать мобильный банк в мессенджере.

К ноябрю команда уже запустила в Telegram полностью функционирующий сервис мобильного банка. Это был страшный сон для кибербезопасности, но разработка и безопасники справились сообща.

Однако в декабре 2022 года вышел закон, запрещающий использование иностранных мессенджеров для банковских операций. Мы встретились с командой VK и уже к апрелю 2023 года запустили банк в VK-мессенджере. За год команда стартапа дважды запустила цифровой банк в двух разных средах, что является потрясающим примером скорости внутри корпорации.

Далее эта команда стала локомотивом работы с экосистемой VK. Они создали целую вселенную продуктов, включая сервис «Красные конверты» для перевода денег, подтверждение профиля через Альфа ID, эмиссию карт VK Pay и коллаборации с Учи.ру. За год и два месяца у нас уже 1,1 миллиона авторизованных пользователей, 50 миллионов отправленных уведомлений и большое количество операций. Чтобы рассчитать экономию на пуш-уведомлениях, 50 миллионов уведомлений умножаем на три и получаем 150 миллионов рублей экономии. Таким образом, команда из девяти человек окупается только за счет этого сервиса.

Котенок Дзынь стал отдельной историей. Он вышел за рамки VK Банка и мессенджера, стал популярным стикером для смартфонов Apple. Появился в рекламе Яндекс Go и стал популярен в Китае. Теперь все мероприятия на китайском рынке проходят с участием Дзыня. Маскот помогает налаживать тёплые дружеские отношения с нашими китайскими партнерами. Это пример успешного пивота отдельного бренда.

Залог роста банка не только в технологиях, но и в организации процессов и подходов внутри компании. Больше свободы в принятии решений и больше доверия к командам — это ключевые факторы успеха, даже в такой консервативной отрасли, как банковская. Примеры, которые я привёл, показывают, насколько важно изменение подходов внутри компании для достижения конкурентоспособности как на российском, так и на международном уровне.

Перестройка организации, внедрение клиентских путей и создание автономных команд позволяют не только реагировать на изменения быстрее, но и предлагать инновационные решения, которые удовлетворяют потребности клиентов. Мы опережаем ожидания рынка.

Посмотреть запись доклада можно на YouTube-канале South HUB и в группе ВКонтакте. А чтобы послушать доклады вживую и познакомиться со спикерами и участниками, приезжайте на следующий South HUB — кэмп для C-level в IT, который пройдёт в июне 2025 года. Следите за новостями кэмпа в телеграм-канале.