Нужен ли руководитель для СЕО?

Роман Маресов уже семь лет работает в Яндексе, сейчас возглавляет направление e-com сервисов. До этого он получил опыт менеджера в международных консалтинговых компаниях Ernst & Young и McKinsey — научился формировать команды и руководить людьми. Роман выступил на конференции для топ-менеджмента технологических компаний South HUB с докладом про руководителей для CEO. В этой статье мы собрали основные мысли из доклада Романа: как учиться новому и расти дальше, если вы уже достигли C-Level.

Первый руководитель каждого человека — это мама, так как часто на начальных этапах жизни родители принимают за нас важные решения. Только в университете мы начинаем задумываться о том, чем хотим заниматься.

Первый тимлид в компании обучает нас, как работать, взаимодействовать с другими командами и какие фреймворки использовать. Со временем мы сами начинаем руководить.

Появление первого подчинённого — такой же стресс, как первый рабочий день. Кажется, что с новым сотрудником станет легче, но реальность сложнее. В этот момент наш руководитель считает, что теперь мы можем делать в два раза больше работы. Но процесс выстраивания работы подчинённых длится от 6 до 12 месяцев, при этом параллельно мы ещё стараемся закрывать собственные задачи.

Далее, получив должность крупного руководителя, мы сталкиваемся с еще большим стрессом из-за того, что должны управлять десятками и сотнями людей. Проблемы становятся сложнее, так как уже нельзя напрямую влиять на результат. Ни один CTO (технический директор) не пишет код на регулярной основе, также как CPO (директор по продукту) не правит макеты в Figma.

На вершине пирамиды находится CEO, который, кажется, контролирует всё. Но IT-компании обычно входят в состав крупного холдинга. Например, у Яндекса есть Такси, Еда, Лавка. У каждого сервиса свой руководитель. Над ними — менеджмент холдинга, который отвечает за то, как эти сервисы работают друг с другом.

Сегодня поговорим о том, как эти «руководители для CEO» координируют разрозненные команды.

В книгах и в статьях пишут, что CEO решает все вопросы. Мне нравится метафора, что мы — как шеф-повара на кухне. После нескольких лет работы в Яндекс Еде для меня это близкое сравнение. С одной стороны, руководитель C-Level отвечает за весь процесс. С другой, когда что-то идет не так, именно ему приходится всё чинить.

Руководство холдинга заинтересовано вырастить человека на эту роль из числа своих сотрудников. Например, в разработчике увидеть будущего CTO. Вот три признака, на которые стоит обращать внимание.

Мы в Яндексе верим, что не бывает плохой работы. Иногда необходимо выполнить задачу самостоятельно. Руководители должны предвидеть будущее, принимать стратегические решения, выбирать фреймворки, управлять наймом и процессом увольнений. Однако бывают моменты, когда всё горит и приходится самому писать код, чтобы исправить проблему. В Яндексе даже люди с тысячами подчиненных участвуют в инцидентных Zoom-встречах, вносят изменения в код, написанный много лет назад.

Это касается и менеджеров: если проблема прямо сейчас возникла в бизнесе, то ты её прямо сейчас должен решить. Например, в индустрии еды есть большая сеть корейского стрит-фуда «Чико». Я был на лекции Сергея Лебедева —- основателя этой сети. Он сказал полезную мысль: «Если выходишь из операционного бизнеса, то, скорее всего, скоро его потеряешь». Это противоречит привычной установке, что на старших ролях нужно заниматься только стратегическими вопросами. Оказывается, это не всегда так. И мы в Яндексе ищем баланс:

Однажды менеджеры Яндекс Еды задали вопрос, почему плохо продаются пиццы, хотя это самая большая категория в доставке еды. Было много идей, как выгоднее показать продукт и улучшить интеграции с крупными партнёрами. Всё оказалось проще: в наши сумки для курьеров не помещались стандартные пиццы — не хватало пары сантиметров. Из-за этого рестораны не спешили брать такие заказы, и клиенты отваливались. Чтобы разобраться в деталях, нужно самому пойти работать курьером, попробовать хотя бы один раз доставить семь пицц. Так сразу поймёшь, что поменять в процессах, причем это вообще не связано с тем, какие технологии использованы в приложении.

Новый руководитель — это всегда стресс для команды. Непонятно, что хуже: когда нанимаешь человека извне и ставишь его лидом, или когда продвигаешь кого-то изнутри. В первом случае у команды возникают вопросы: «Неужели мы настолько плохо работали, что изнутри не вырос подходящий менеджер?». Во втором случае в команде всегда есть сотрудник, который претендовал на эту роль, что вызывает напряжение.

Наём на исполнительные роли — сложная задача. Как понять за 2, 5 или даже 10 интервью, что человек подходит на роль, где он будет отвечать за тысячу сотрудников? На самом деле, никак. Это подбрасывание монетки. ишь небольшой процент вероятности ошибки можно устранить с помощью интервью.

Мне нравится подход, при котором людей сначала интегрируют в команду, а затем продвигают [по карьерной лестнице]. Но и это вызывает вопросы. Во-первых, «почему выбрали не меня?». Даже если из десяти тимлидов ни один не был готов стать CTO, девять из них задумаются об этом. Во-вторых, «чему меня может научить новый руководитель, если раньше мы были на равных?».

Если в команде был сильный лидер, которого все уважали и он пошёл на повышение, то оставшиеся могут задаться вопросом, как им расти дальше. В Яндексе мы стараемся учитывать эти моменты при назначении руководителей. Плохой вариант — когда люди начинают увольняться из-за смены лидера. Хороший вариант — когда назначение воспринимается как естественный и ожидаемый шаг. Если при анонсе повышения у всех будет реакция в духе «давно пора», значит, решение верное. Это особенно важно при назначении руководителей целых сервисов и крупных частей бизнеса.

В Яндексе в разы больше сотрудников складов, чем инженеров. Мы возим людей на такси, продаём пиццы и упаковываем коробки. Но мы — всё ещё продуктовая компания. И ценим то, как сотрудники подходят к решению кейсов с позиции продукта.

Например, нужно увеличить выручку на 2%. Кто-то решит просто поднять цены на 2%. Другой подход — задать правильные вопросы. Почему сейчас не растёт эта метрика? Что можно изменить внутри системы, чтобы в будущем продажи выросли?

Есть красивая концепция, что нужно выписать десять продуктовых гипотез, затем выкатить их в прод, протестировать, откатить и переделать. Это миф, мы так не делаем. Наши продукты настолько схожи, что нет возможности написать и протестировать много вариантов. Даже одно работающее изменение — уже успех по отношению к бэклогу на полгода.

Мы собираемся командой, чтобы генерировать идеи. Но не просеиваем все через одно сито, а стараемся сразу понять, прозвучала ли здравая мысль. Дальше смотрим на данные и делаем вывод, есть ли польза.

Если человек сам генерирует такие идеи или организует результативную дискуссию, он и есть настоящий или будущий глава продукта в бизнесе. А поместить бэклог в табличку и мотивировать команду вычеркивать из неё задачи — не настоящий продуктовый подход, хоть так и пишут в телеграм-каналах.

Когда руководителя ставят в новую роль, особенно на позицию CEO, начинается непростая жизнь. Внезапно все проблемы мира становятся его проблемами. Я сам столкнулся с этим, переходя от руководства продуктом в Яндекс Go к руководству Яндекс Едой.

Новая команда не сразу приняла меня, видя во мне человека извне, несмотря на мой опыт внутри компании. Сразу стали спрашивать о стратегии и целях. Иногда я не мог ответить на вопрос, зачем мы это делаем — понадобилось время, чтобы разобраться.

Помимо этого увеличивались операционные проблемы. Кто-то увольняется, кого-то стоит уволить. К сожалению, это часто не одни и те же люди. А когда нужно закрыть вакансию, вам обязательно напишут, что предложение не согласовали, потому что кандидата держат в другой компании.

Конечно, что-то идёт не так в транзакционных и операционных делах. Блогера-миллионника не устроил сервис или упал прод. Все собираются на инцидентный Zoom-звонок. Первое время ты просто наблюдаешь и надеешься, что кто-то другой сможет решить проблему. Приглашаешь новых участников созвона и иногда пишешьсвоему руководителю, что всё под контролем.

Хотелось, чтобы меня взяли за руку, всё показали и рассказали. Классический онбординг: «Вот матрица компетенций и наша стратегия, мы ожидаем от тебя вот это, работай». Я благодарен моему руководителю Дмитрию Масюку (сейчас – директор бизнес группы Поиска и рекламных технологий Яндекса), за то что он сделал по-другому.

Дальше расскажу, что действительно важно делать, когда нанимаете новых сотрудников уровня senior в команду.

Мы прошли долгий путь с тех пор, когда мама решала наши проблемы. Но стоит начать помогать новому сотруднику во всём, он привыкнет к этому. К тому же, если вы ушли на повышение, но продолжаете решать все вопросы с командой, они так и не начнут прислушиваться к новому лидеру.

Передача любимой команды кому-то другому — это большой стресс. Для меня это всегда было трагедией. Вы наняли их, вырастили, полюбили. Но в какой-то момент приходится отпускать. Естественная реакция — оставаться на связи, проводить встречи «один на один», спрашивать мнение про нового руководителя, вникать в продуктовые инженерные вопросы. Но на самом деле это ошибка: команда должна организоваться сама и понять, как жить без вас. Своим вмешательством вы не даёте новому руководителю возможности утвердить свой авторитет.

Если вы отдали команду, теперь у вас есть другая. Новые люди чувствуют, что вы не вовлечены в их работу. В результате все «в семье» равномерно недолюблены. Первым шагом стоит отказаться от участия во встречах и демо старой команды. Просто наступите себе на горло и попробуйте так не делать.

Чем более высокого по грейду человека мы нанимаем на роль, тем сильнее нам кажется, что он сам вникнет в дела. Если в другой компании под его руководством работало пять тысяч человек, и здесь столько же, то он с ними справится. Парадокс в том, что, несмотря на мой предыдущий совет, его нельзя отпускать в свободное плавание.

Все мы — люди и, значит, подвержены стрессу. Человек на новой роли не до конца разобрался, как всё устроено. Встречайтесь с ним один на один намного чаще, чем с другими людьми в вашей команде, и намного чаще, чем на общекомандных собраниях. Это и есть способ вырастить его.

Встречи один на один его авторитет в глазах других, потому что никто не знает, что вы обсуждаете в переговорке, в курилке или на рыбалке.

Для больших руководителей важно быть партнёрами, «о которых думают», а не «о которых делают». Не должен CEO обращаться к CTO с решением конкретной проблемы: «Я слышал, что монолит — это плохо. У нас в компании как раз он? Распили его, пожалуйста.».

Вместо этого позвольте CTO подумать. Например, ваш time to market (время от начала разработки продукта до его реализации – прим. ред.) — месяц на выкатку простой фичи. Задайте правильные вопросы: «Почему он такой? Бывает по-другому в других компаниях? Был ли у нас time to market другим месяц назад?» В идеале, спросите только об одном — каким ваш CTO видит этот показатель в будущем. Часть CTO, конечно, скажет, что в мечтах слова time to market вообще нет в их жизни, они просто занимаются технологиями. В этот момент придётся позвать CPO.

Этот процесс размышления гораздо важнее, чем режим исполнителя, когда CEO просто отдаёт команды CTO.

В книге Джона Кинга, Дэйва Логана и Хэли Фишер-Райт «Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры» затрагивается концепция того, как люди в организации взаимодействуют между собой, и как лидеры формируют взаимоотношения. Обычно организационная структура выглядит как пирамида: руководитель — руководители более низкого звена — менеджеры. Иногда они собираются вместе для обсуждения стратегии. Это создаёт общность, но главные связи строятся через взаимодействие человека с человеком. Такие диады — стандарт в большинстве организаций.

Вспомните, как вы начинали карьеру. У вас были встречи один на один с руководителем и командные собрания. Как только вы становитесь лидом, что вы делаете? Вероятно, так же устанавливаете встречи один на один с подчинёнными и регулярные общие собрания. Это работает годами, пока вы не дорастёте до роли президента большого холдинга. Мало кто учит, как можно работать иначе.

В книге говорится, что на самом деле более эффективные связи — это триады, которые CEO может строить с подчиненными. Старайтесь звать в комнату не одного, а двух или трёх человек. Поощряйте их разговаривать между собой в вашем присутствии.

Попробуйте в следующий раз пригласить на кофе двоих «минус один» коллег. Например, CPO и CTO — они могут быть лучшими друзьями, но по работе накапливаются противоречия. Это может быть руководитель коммерции и глава операционного блока. Один продаёт B2B-услуги рынку и жалуется, что ничего не делается под клиента. Второй считает – хватит продавать кастомизированные решения, которые поддержка потом не вытягивает. Они по очереди ходят жаловаться своему руководителю. Ситуация накаляется, все ругаются и только после этого обсуждают вопрос по сути.

Но если бы эти люди регулярно пили кофе в компании руководителя, возможно, конфликтной ситуации бы не произошло.

Сложная задача в особенно больших бизнесах — понять, как ориентировать разные команды в одном направлении. Например, Яндекс Музыка, Кинопоиск и Яндекс Маркет объединены подпиской «Плюс». Каждая команда оперирует своими баллами и стоимостью подписки. Несколько лет назад было непонятно, как объединить их для создания общей зонтичной подписки для всех пользователей Яндекса.

В маркетплейсе неизбежна борьба между продуктовой командой, повышающей конверсию в покупку, и рекламной командой, отвечающей за доходы. Часть бизнеса построена на рекламной модели, и, хотя все понимают необходимость координации, она часто остаётся на словах. Потому что органически хороший руководитель продукта хочет, чтобы люди больше покупали, и им было удобно. Хороший рекламщик хочет повышать конверсию, но в реальности его KPI заставляет ставить больше рекламных баннеров.

В больших корпорациях часто приходят к решению установить общие KPI. К примеру, у руководителя продуктаи технического директора будет общий KPI на EBITDA. Это создаст ощущение единства, заставит команды обсуждать, как оптимизировать метрику. Но потом они расходятся на свои этажи и до следующей встречи с CEO не задаются вопросом, как им повысить EBITDA. Потому что одни сосредоточились на time to market, а вторые — на аптайме сервера.

Общие KPI важны, но недостаточны. Если у руководителей разные цели, шансы на успех уменьшаются. Компании решают эту задачу через культуру, формирующую общие ценности среди сотрудников — от процессов найма до перформанс-ревью (оценка профессиональных качеств сотрудника и его результатов за определенный период времени – прим. ред.) и промоушенов (продвижение по карьерной лестнице – прим. ред.).

Близкий для меня пример — команда, которая семь лет назад строила сервис Яндекс Такси. Потом именно эти люди сделали и Лавку, Доставку, Еду, Маркет. Они когда-то сидели в одном кластере, а потом стали руководителями разных сервисов.

Когда команды развиваются и ведут за собой другие, их не мотивируют общие показатели EBITDA. Их объединяет опыт работы над проектами в прошлом и стремление к общей цели — успешному развитию команды при неизбежных трудностях.

Знаю за собой такую особенность: мне сложно придумывать идеи с нуля и проще починить то, что до этого работало. А развивать команду я люблю больше, чем нанимать. Но запускать проект с нуля — самая сложная работа в мире. Она возможна, только если вы наладили всё, о чём сказано выше:

Тогда можно заниматься чем-то новым или ставить себе сложные цели. Хочется, чтобы каждый из нас в какой-то момент плавно переходил в режим свободы и творчества.

Посмотреть запись доклада можно на YouTube-канале South HUB и в группе ВКонтакте. А чтобы послушать доклады вживую и познакомиться со спикерами и участниками, приезжайте на следующий South HUB — кэмп для C-level в IT, который пройдёт в июне 2025 года. Следите за новостями кэмпа в телеграм-канале.