Атмосфера таинственности и разговоры о лидерстве от C-Level руководителей на секретном ужине SouthHUB Club
Наташа Тимохина, гостья нашего секретного ужина, подготовила материал, в котором раскрыла все тайны. Это выпуск «Сплетен».
Двери золотого лифта закрылись.
Я на последнем этаже отеля, иду в президентский люкс на секретный ужин. Каблуки бесшумно тонут в ковролине коридора, юбка тускло сияет, а в голове одна мысль:
— Что-то я очкую, Славик.
В моей жизни слишком много системности и мало таинственности, поэтому ощущения новые.
Но когда открывается дверь люкса — сразу расслабляюсь. Вокруг — доброжелательные джентльмены, играет приятная музыка, а меня обнимает добрая Алина (Алина Саяпова, программный директор SouthHUB — прим. ред.). Она сразу дает задание — вытянуть бейдж, найти его владельца, а потом найти свой бейдж на другом участнике.
Это был классный квест — я чувствовала себя Коломбо в юбке.
Но на этом квесты не завершились:
— А теперь угадай, кто выступает! Одна подсказка: это мужчины.
Учитывая, что всего в зале было 5 девушек, из которых гость — одна, подсказка, мягко говоря, не помогла.
Уточнила у сооснователя облачной платформы Yandex Cloud Олега Коверзнева, не он ли будет выступать? Он сказал, что всегда готов, но сегодня пас. Оказалось, что днём он выступал на событии Яндекса на сцене МХАТа. Пополнила свой чек-лист мечтаний: «выступить во МХАТе».
Макс Политов из SouthHUB открывает ужин. После я узнаю, что он сочетает позицию СМО в SH с Head of IT brand в Dodo, а еще часто летает к родным в Махачкалу. Я понимаю, вот откуда такой подход — делать мероприятия «от души душевно в душу» (читать с акцентом).
Алина говорит о том, что SH сеет культуру экспериментов. Что хочется создать что-то кулуарное и тесное (спойлер — всё получится).
Спикер Y
- У него есть собака (бордер-колли);
- Бегал ультрамарафон (55 км);
- Он внедряет практики OKR в бизнес-линии, участвует в создании центров компетенций по надежности (SRE) и эффективности процессов разработки (Delivery Managers), а также является СТО своего направления;
- В его подчинении 40+ продуктовых, платформенных и сервисных команд разработки, проектный офис и десятки команд сопровождения клиентов — всего около 700 человек;
- Компания, в которой работает спикер — онлайн-экосистема, основанная на финансовых и лайфстайл услугах. Клиентами компании являются 44 млн человек по России;
Итак, выступает:
СТО Т-Банк, Иван Баранов
— Спрашивайте о том, кто за что отвечает, три главных задачи. Если не делать такой чек-ап, люди перестают понимать, кто и что делает, сбивается синхрон и фокус.
Он начал с проблем, с которыми столкнулся бизнес:
- Быстрый рост компании;
- Размытие зоны ответственности;
- Рассинхрон ожиданий между сотрудником и руководителем;
Ревью в команде Ивана проходит раз в квартал: там и оценка по задачам, и обратная связь, и корректировка ИПР. Оценку 360 гоняют каждые 6-12 месяцев.
Проскользнуло, что управление изменениями в команде ведут по Коттеру. Я не слышала о подходе, вот тут нагуглила про 8 шагов управления изменениями Джона Коттера.
Самое оживленное обсуждение вызвала система роста по грейдам в команде Ивана.
Вот ее основные особенности:
- Каждый сотрудник может сам создать заявку на повышение в любои момент;
- Из системы ревью собирается его портфолио с выполненными целями и задачами и может использовать его в аргументации перехода;
- Сотрудник видит свои греид и себя в матрице;
- При подачи заявки получает ОС от руководителя;
- ОС в процессе обработки заявки от коллег;
- ОС от лидеров компетенции/профессии.
Обсуждали живо, а всем ли надо расти? А что если все разом решат шифтануться, кто же работу делать будет? Но коллективным разумом пришли к тому, что не всем рост:
А) Интересен
Б) Доступен (недостаток способностей или результатов)
Алина запустила блиц: «а кто же такой лидер?»
Интересные ответы джентльменов:
- Тот, кому доверяют и хотят быть таким же;
- Объясняет «почему» и помогает «как»;
- Не боится и понимает степень своего влияния;
- Волчара, у которого сильны лапищи;
- Знает что делать и убеждает других;
- Тот, за кем идут;
- Действует, когда остальные отдыхают;
- Тот, кто несет ответственность за результат (самый частый ответ).
— Лидер — это тот, за кем идут и когда надо, и когда не надо.
Спикер M
- Запускал ключевые продукты в своей компании;
- Сделал сложную домашку в хардкорном курсе по ML и алгоритмам внутри компании лучше всех технических менеджеров;
- Управляет трансформациями больших продуктовых команд;
- Знает все про закон Конвея;
- Обожает театр и вовлекает в это увлечение коллег;
- Спикер из Зеленограда и очень его любит;
- Факап: с командой из четырех человек за полгода запилил новый продукт. С гордостью его представили. А оказалось, что надо было сделать совсем другое;
Поднимаясь на сцену, он шутит: «Меня пригласили из-за фамилии».
CTO Positive Technologies, Дмитрий Секретов
У него была история завораживающая: как он, не будучи СТО, внедрял необходимые преобразования в бизнесе. Это была история про чистое лидерство.
Дима в компании уже более 10 лет. Начал он с того, что отметил влияние культуры: прозрачности, сотрудничества и… владения. Что именно она довела его до такой жизни.
За 1,5 года они выросли в 2 раза — с 1,5 до 3 тысяч человек.
И с чем они тогда столкнулись:
- Нужны были инновации для уже зрелых продуктов;
- Сроки релизов срывались;
- Идеи обсуждались, но застревали в реализации;
- Тратили много времени на координацию (и не всегда успешно);
- Перекладывали ответственность.
– Вся структура была в функциональных колодцах. Так проще всего всё можно перекидывать через забор, мол, это не моё. Нам надо было по-другому. И мне тоже. «Власть не дают, власть — берут» — слышали? Вот я и пошел брать власть. Но вы должны понимать, что у меня была на это мотивация.
Мотивация брать власть:
- Амбициозная цель компании: «Создавать результативный кибербез, а не бумажную бюрократию, чтобы оставить детям безопасный мир»
- Direct Listing и культура совладения: когда это и твоя компания, ты начинаешь мыслить шире.
Вот для чего в команде определили, что нужны кросс-функциональные команды:
- Снизить затраты на координацию и убрать простои;
- Снизить зависимость между командами и пересмотреть организационную топологию, чтобы она «повторила» другую архитектуру продуктов;
- Изменить фокус лидов с «функционального колодца» на продукт;
- Команда должна приносить результат в 90% случаев самостоятельно;
- Основные метрики: Lead/Cycle Time + Flow Efficiency.
– Пришлось стать лидером, а не только руководителем. Для этого нужно было сформировать критическую массу единомышленников, продать команде изменения: как, зачем и почему мы это делаем. А еще kickoff команд и обучение: хорошо, когда помогают компетентные люди. Мы нацелились как можно быстрее доставлять продукт, каждые две недели причинять добро.
Кстати, лидеров в команде Positive Technoligies называют «тащеры». Очень мне зашел термин:)
Дима признался, что проблем хватало:
- Были страх, неприятие и непонимание;
- Потеря экспертизы и мотивации;
- Разочарование: ставил на классных функциональных лидеров, но не каждый I-shape лидер смог стать T-shape лидером. И с этим пришлось мириться;
- Столкновение культур отделов — нужно искать общие цели;
- Не всегда есть быстрый результат и придется набраться терпения.
Самое крутое в результатах: за время трансформации потеряли 0 людей.
– Для меня это важно, я про любовь и про людей. А еще мы сократили lead/cycle time в 3 раза, простой снизился в 5-6 раз и люди не хотят как раньше. Функций в колодцах не осталось. Ноль девопсов в организации — идеально, нужна только корная команда для разработки платформы для разработки - и это следующий виток трансформации в компании.
Книжная рекомендация от Димы:
Мэтью Скелтон и Мануэль Паис представили книгу «Топологии команд: организация бизнесовых и технологических команд для оптимизации работы».
По данным из курилки:
– Мы решили, что должны быть сапожниками с сапогами. Потому о своей безопасности много думаем. Например, мы с «каспером» договорились об обмене нападениями — месяц мы на них, месяц — они на нас. Догадываетесь, как проект назвали? Проект 69.
Спикер N
- Учился и 11 лет был разработчиком, потом перешёл в продуктовый менеджмент;
- Жил в США и работал в Microsoft;
- После сокращения из Intel вместе с друзьями создал свой бизнес;
- В 2017 году компания объединилась с другой компанией бирюзового цвета, чтобы создать лучшую IT-компанию в мире;
- Любит собирать команды и создавать работающие системы, чтобы становиться ненужным;
- Считает, что «всё есть продукт». По его мнению, продуктовый подход заставляет думать по-другому, именно поэтому он нашёл себя в продуктовой разработке и даже ведёт собственный канал об этом.
CPO Dodo, Дмитрий Павлов
«IT-компания под прикрытием пиццы!» —комментирует кто-то в зале.
Дима улыбается:
– Так и есть, — и начинает с вопроса в зал, – какая главная задача лидера?
Его ответ неожиданный:
Вырастить себе замену. Он убежден, что лидер должен давать результат через сотрудников и свой круг.
Важнейший пререквизит для старта — свободный календарь. Это простая, но такая честная правда: забитый календарь — блокер развития.
Лидер в Dodo — тот, кто решает проблемы. Он показал пруф: скрин названий чатиков. Я тихонько пищала от восторга, названия были такие:
«Mini-решалы», «it-решалы», «Решалы решал».
Очень интересный свежий взгляд на 1-to-1 встречи:
– На них не надо обсуждать статусы задач. На них мы, учимся друг с другом работать, разбираем кейсы, наша задача: за час выровнять понятийный аппарат, каждый приносит на встречу кейсы. Мы с СЕО так договорились: каждый месяц ведем заметку, а потом собираемся и обсуждаем, кто бы как поступил, кто что думает об этом.
Вместе ходим в гэмбы и обсуждаем увиденное. Две-три недели длится первая гэмба. Потом гэмба раз в квартал. День директора раз в год — когда все выходят на гэмбу. После гэмбы заметки структурируются в документ, он шерится команде.
Дима рассказывал про то, как важно нанимать людей сильнее себя, смотреть на них через оптику футбольного тренера.
– Как только вас назначают лидером: сразу объявите, кто будет преемником. Поменяй человека или поменяй человека — у вас только два варианта. Юношеская максима «уволь плохих» не работает, могут прийти еще хуже. Подумайте, кто будет после вас?
Он поделился, как в компании работает Школа менторов. Сотрудники всех направлений тянут из сортирующей шляпы напарников, в малых группах собираются ментор и три менти. На встречах они разбирают кейсы, ноль рабочих проектов.
И меня особенно зацепил подход про встраивание обучения в работу: Дима делился им с Айком из WB, а я подслушивала. В компании есть час легального времени в рабочей неделе, который можно посвятить развитию. По экспертизе сотрудники собираются в тройки и делятся своими находками, открытиями и опытом. Это позволяет быстро растить всю команду. А Айк в ответ поделился, что он организовал еженедельные встречи по увлечениям коллег — так оказалось, что в команде нет неинтересных людей. Например, сам Айк рассказывал о рефакторинге через фильм Матрица.
Было уже около полуночи, когда с распухшей заметкой конспектов я выпорхнула из президентского люкса. Было зябко и такси ждало не на той стороне, но я ехала и улыбалась, потому что встреча была полна теплом долгого действия.
Автор: Наташа Тимохина, co-founder «девелоперы.рф».
Читайте наш telegram-канал: