Как увеличить рентабельность клиники за месяц. Желательно, чтобы клиника пережила результат

Наткнулась на очередные предложения увеличить прибыль за месяц, выручку - в полтора раза, рентабельность - на десять процентов и вообще привести бизнес к финансовому благополучию, пока собственник не успел передумать.

Прибыль там периодически путают с выручкой, а проценты с процентными пунктами, но не будем придираться. У людей марафон, сроки сжатые.

Особенно меня заинтересовала рентабельность за месяц. Почему за месяц? Почему не к пятнице, чтобы выходные уже провести состоятельным человеком?

Причём увеличить её за месяц действительно можно. Иногда вполне грамотным решением. Иногда так, что о результатах лучше рассказывать сразу, пока не появились новые обстоятельства.

Представим клинику, которой поручили срочно стать эффективнее. Диагностику проводить долго, зато расходы видны сразу. Вот они, в таблице. Сколько неприятного можно обнаружить, если внимательно посмотреть на правую колонку.

Сократим маркетинг. Деньги получает исправно, пациентов строем не приводит и вообще подозрительное подразделение.

Уменьшим число администраторов в смене - оставшиеся справятся. У человека две руки, телефон один, а пациентов одновременно больше пяти всё равно не бывает. Наверное.

Отменим обучение. Взрослые люди, так что, кто хотел научиться, давно научился.

Часть управленческих функций распределим между оставшимися сотрудниками. Теперь один человек выполняет работу троих, но это, согласитесь, уже вопрос его личной эффективности.

Приостановим PR. Репутация за четыре недели не исчезнет. Очень удобное свойство репутации: на её создание уходят годы, зато экономию на ней можно показать в ближайшем отчёте.

Заодно проверим закупки. Тут действительно могут обнаружиться невыгодные условия, дублирующие расходы и другие резервы. Их посчитаем вместе с остальным, чтобы вся экономия выглядела одинаково разумной.

Расходы сократились. Выручка пока держится: пациенты приходят по прежним обращениям, врачи работают, действующие планы лечения продолжаются.

Рентабельность выросла и наши с этим поздравления!

Главное - успеть опубликовать кейс до следующего отчётного периода.

У экономии есть привлекательное свойство: финансовый эффект может появиться раньше, чем последствия.

После сокращения рекламы некоторое время ещё приходят пациенты, которые узнали о клинике раньше. Когда изменится поток новых обращений и изменится ли вообще, зависит от каналов, спроса и того, что именно сократили. Календарный месяц этого знания нам не выдаёт.

Администратор тоже не обязательно перестанет справляться в первую смену. Сначала будет работать быстрее. Потом начнёт выбирать, что важнее прямо сейчас: пациент у стойки, звонок или сообщение. В отчёте это может называться снижением конверсии. Сам сотрудник назовёт происходящее короче.

Врач после пересмотра мотивации не обязан немедленно хлопнуть дверью. Он может сначала спокойно изучить вакансии. Собственник в это время спокойно изучает экономию фонда оплаты труда. Некоторое время оба довольны.

Это возможные последствия, а не пророчество о любой оптимизации. Лишняя подписка действительно бывает лишней. Неудачный договор можно пересмотреть. Процесс - упростить. Для этого и нужно понимать, какую работу обеспечивал расход и что произойдёт после его сокращения.

Убрать потерю и лишить клинику способности обслуживать пациентов в таблице поначалу выглядит одинаково: минус столько-то рублей.

Разница обнаруживается позже. Иногда после того, как за экономию уже выплатили премию.

Когда вам обещают повышение рентабельности, в этот момент вы что именно представляете? Что у клиники останется больше прибыли с каждого рубля выручки? Что вложенные в неё деньги начнут окупаться быстрее? Что на счёте наконец появятся средства, которые не придётся сразу кому-нибудь перечислить?

Обещание одно. Ожиданий, как видим, несколько. И расчёты для них понадобятся разные.

Возьмём условную клинику: 10 млн рублей выручки, 2 млн операционной прибыли и 1,1 млн чистой прибыли после учёта остальных расходов, включая проценты и налоги.

Рентабельность продаж по операционной прибыли - 20%. По чистой - 11%. Одна клиника, один месяц, две цифры. Обе могут быть рассчитаны правильно. А вот обсуждать их как один и тот же показатель уже не получится.

Поэтому первым вопросом к обещанию будет: какую рентабельность считаем, какую прибыль берём и к чему её относим? Для рентабельности продаж в знаменателе выручка. Для доходности вложенного капитала нужен соответствующий капитал и согласованный период расчёта. Остаток денег на счёте вообще требует отдельного разговора.

Теперь допустим, что в следующем месяце выручка этой клиники выросла до 12 млн рублей, а чистая прибыль - до 2,4 млн. Рентабельность продаж по чистой прибыли стала 20% против прежних 11%.

Вот теперь мы сравнили одинаковые показатели. Рост - девять процентных пунктов. Чистая прибыль выросла более чем вдвое. Цифры действительно хорошие.

Осталось понять, откуда они взялись и насколько надолго к нам пришли.

В обоих месяцах прибыль рассчитана одинаково? Все расходы отнесены к соответствующим периодам? Изменились цены, количество оказанных услуг, состав направлений? Что происходило с сезонностью? Были разовые доходы или расходы?

Если одновременно пересмотрели закупки, мотивацию и обработку обращений, какие изменения уже успели дать эффект? И чем подтверждается их вклад?

Иначе все мероприятия, проведённые рядом с удачным месяцем, получат коллективную благодарность. Даже те, последствия которых ещё не наступили.

И ещё: высокий процент рентабельности не заменяет сумму прибыли. Клиника может стать меньше, зарабатывать меньше, а отношение прибыли к выручке при этом улучшится. Для закрытия убыточного направления это может быть разумным результатом. Для презентации о бурном развитии - уже нужны пояснения.

К финансовым проблемам бизнес иногда идёт с поразительной выдержкой.

Полтора года содержит убыточное направление: мы столько в него вложили. Годами не пересматривает цены: пациенты не поймут. Продолжает пользоваться мотивацией, придуманной для клиники другого размера. Не считает потери между обращением и записью. Покупает оборудование, потому что у конкурентов уже стоит.

Процесс идёт планомерно, местами даже торжественно. А потом собственник открывает отчёт: "Так. За два месяца надо всё исправить."

Желательно без дополнительных затрат, недовольства сотрудников и снижения выручки.

У календаря, конечно, своя репутация. Но требовать от него за восемь недель исправить то, чему три года не мешали, несколько несправедливо.

Обещать любой клинике шесть месяцев было бы тем же гаданием, только с более солидным выражением лица.

Ошибку в расчёте цены можно исправить быстро. Влияние новой цены на спрос ещё предстоит проверить. После изменения обработки обращений сначала смотрим, действительно ли сотрудники стали работать иначе, затем - на запись, доходимость и финансовый результат.

Здесь важны устойчивость метрик и их динамика: сохраняется ли новая прибыльность в сопоставимых периодах, как ведут себя выручка, пациентопоток и затраты, не оплачено ли улучшение ухудшением качества и потерей команды. Один удачный месяц пока рассказывает нам об одном удачном месяце.

Период проверки будет отличаться в зависимости от масштаба, специализации и региона клиники. Для оценки повторных посещений, например, пациентам сначала нужно дать возможность вернуться.

Поэтому срок выхода на устойчивые показатели подтверждается тем, как они ведут себя во времени. А объявить новую экономику клиники по одной красивой цифре можно гораздо раньше. Просто, некоторое время это будет объявление.

При остром кассовом разрыве ждать проверки устойчивости нельзя, тут нужны другие меры и другая стратегия поведения. Одновременно придётся разбираться, почему работающая клиника оказалась без денег.

Начинать я бы стала с места, где теряются деньги. Не хватает обращений? Люди не доходят после записи? Низкая конверсия обращений в запись? Врачи недозагружены? Отдельные услуги убыточны? Постоянные расходы не соответствуют объёму работы?

У двух клиник с одинаковой рентабельностью ответы могут оказаться разными. Универсальная последовательность «закупки, мотивация, цены» это, простите, хорошо для презентаций, но не для практики.

После диагностики появляется проверяемый план: что меняем, кто отвечает, когда ожидаем эффект и по каким данным его оценим.

Один показатель вполне можно улучшить за счёт другого. Для этого даже не требуется особенно талантливый руководитель. Достаточно интересоваться только первым.

Поэтому в месячном кейсе важны исходные данные, принятые решения и дальнейшая жизнь клиники. Сохранилась ли прибыль? Что произошло с качеством, командой и пациентопотоком? Не пришлось ли возвращать сэкономленное, уже по новой цене?

Быстрый результат может быть настоящим. Хорошая работа вполне способна дать эффект за месяц. Его ещё предстоит оценить вместе с расходами, рисками и последующими периодами.

Самое дорогое в быстрых управленческих победах - последствия, которые ещё не успели попасть в отчёт.

В октябре празднуем победу и раздаем медальки, а декабрь в это время может готовить пепел, чтобы уверенно посыпать свою голову