С каким вопросом идти к аналитику, если отчёты в компании уже есть

На встрече руководитель спрашивает: «Каких клиентов нам стоит привлекать больше?»

Маркетинг открывает стоимость заявки. Продажи — выручку по клиентам. Финансы — прибыль за месяц. Все отчёты на месте, но решение об увеличении бюджета приходится принимать почти на ощупь.

Заказать ещё один отчёт в такой ситуации можно. Только сначала стоит понять, какого ответа не хватает.

Представим двух клиентов с одинаковой суммой покупок. Это условный пример, а не результат внедрения.

Первый заказывает стандартный ассортимент, получает одну поставку и редко обращается в поддержку. Второй дробит заказ на несколько доставок, регулярно возвращает товар и требует ручных согласований.

В отчёте по продажам они могут выглядеть одинаково. Но если обслуживание первого обходится в 2 000 ₽, а второго — в 20 000 ₽, одинаковая выручка уже не означает одинаковый вклад в результат.

Само вычитание затрат — простая операция. Исследование начинается раньше: какие именно действия создают разницу, где они записаны и можно ли уверенно связать их с клиентом?

Например, обращения могут храниться в сервисной системе, возвраты — в 1С, а повторные доставки — у логистов. Общий идентификатор клиента есть не везде. Часть расходов можно отнести напрямую, а часть придётся оценивать. От выбранного способа оценки зависит, кого отчёт назовёт выгодным.

И даже обнаруженная разница ещё не объясняет причину. Возможно, клиент действительно требует больше обслуживания. А возможно, компания сама отправляет ему неполные заказы и создаёт повторные обращения.

В первом случае обсуждать нужно условия работы с клиентом. Во втором — исправлять исполнение заказов. Если перепутать эти объяснения, можно отказаться от покупателя из-за собственной ошибки.

Хороший запрос к аналитику звучит достаточно конкретно:

«Хотим увеличить продажи в этом сегменте. Нужно понять, сохраняется ли его экономика после доставки, возвратов и обслуживания».

В такой постановке уже понятно, что исследовать и зачем. Можно определить период, собрать данные по заказам, проверить способы распределения затрат и посмотреть, меняется ли вывод при других разумных допущениях.

Если результат держится только на одном спорном способе расчёта, принимать по нему жёсткое решение рано. Если повторяется в разных периодах и подтверждается событиями в процессе — появляется основание для проверки изменения.

Таким изменением может быть другая комплектация заказа, минимальная партия поставки, отдельные условия обслуживания или корректировка рекламного сегмента. Выбор зависит от того, где возникла разница.

Руководителю нужен ответ, который можно использовать: какое действие предлагается изменить, на каких данных основан вывод и как проверить его эффект.

Отдельно должны быть видны ограничения. Где расходы подтверждены, где рассчитаны приблизительно, каких данных не хватает и при каких условиях рекомендация перестанет работать.

После изменения важно проверить не только выбранную метрику. Например, сокращение числа доставок может снизить расходы, но ухудшить условия для клиента. Поэтому заранее договариваемся, что будем считать успехом и какое ухудшение неприемлемо.

Если решение нужно принимать регулярно, результат исследования можно перенести в инструмент: дашборд для руководителя, расчёт для менеджера или уведомление о конкретном отклонении. Так найденная закономерность остаётся в работе компании после завершения разбора.

Я занимаюсь исследованием данных и поиском решений, которые помогают бизнесу извлекать прибыль. Начать можно с одного процесса: экономики заказов, закупок, продаж или обслуживания клиентов.

Для первого разговора достаточно описать, какое решение вы сейчас принимаете, что в нём вызывает сомнения и в каких системах есть данные. Готовое техническое задание и расчёт потерь заранее не нужны.

Сначала определяем вопрос и проверяем, можно ли на него ответить по имеющимся данным. Затем согласуем объём работы и результат. Если задача решается обычным отчётом, нет смысла усложнять её моделью. Если данных недостаточно, сначала нужно понять, что начать фиксировать.

Какое решение в вашей компании до сих пор приходится принимать на ощущениях, хотя отчётов уже достаточно? Описать задачу можно мне в личных сообщениях vc.ru или менеджеру в Telegram: @stypiv.