Отдел как продукт или о чем стоит помнить дизайн-менеджеру

Надежда Терехова, дизайн-директор компании «Кометрика», работает в ИТ-отрасли уже много лет, в основном в крупных компаниях. За это время она собрала свою копилку знаний и лайфхаков, которые помогают ей в работе с командой. И, как гласит один из ее советов, опытом нужно обязательно делиться с коллегами. Приводим часть ее заметок.

Дизайн-отдел является частью большой «бизнес-машины», и для того, чтобы все слаженно работало, дизайн-менеджер должен постоянно держать в фокусе то, куда эта «машина» движется и как сделать взаимодействие всех сопряженных частей более гладким и эффективным.

Для того, чтобы заручиться поддержкой и авторитетом, важно понимать и выстраивать стратегию отдела так, чтобы помогать достигать целей бизнеса. Что в этом может помочь:

Ощущение удовлетворенности от работы во многом связано с тем, насколько ты понимаешь и управляешь тем, куда ты идешь и как растешь. Рутина засасывает и часто бывает сложно переключиться с деталей на общую картину. На этом этапе важно прописать и визуализировать: какие стоят цели, как эти цели распадаются на задачи, как измерить успех и выработать привычку регулярно сверяться с курсом и корректировать его.Важно помнить, что невозможно быть структурированным и системным в работе, если ты не применяешь те же принципы в своей жизни вне работы. Если не выстроены цели и система приоритетов, а также привычки, позволяющие с ними сверяться и двигаться в нужном направлении, то возникает хаос и неудовлетворенность. Мозг нужно постоянно приучать к дисциплине.

Опыт показывает, что для того, чтобы эффективно работать как дизайн-отдел, часто требуются более глобальные изменения внутри компании. И тут важно находить единомышленников среди коллег и «распылять» полезные знания и идеи вокруг, чтобы другие люди подхватывали и распространяли их. Не менее важно постоянно расширять свои компетенции — чтобы замечать новые возможности, точки роста и сотрудничества своего отдела с другими, а также чтобы говорить с другими специалистами на понятном им языке.

Одна коллега как-то сказала, что она воспринимает свой отдел как продукт, который можно развивать по тем же принципам. Когда ты создаешь продукт, то он нацелен на определенного клиента и на закрытие определенных потребностей. Ты действуешь итерационно и измеряешь все изменения, а также стремишься отбросить все лишнее, чтобы создать ценность, не потеряв в скорости и деньгах. Также и в работе с дизайн-отделом важно запускать маленькие пилоты и дальше их расширять, если они показали нужный результат.

Работа с людьми - самая сложная, а ошибки, которые допускаются в отношении людей, переживать и поправить тяжелее всего. Есть прирожденные лидеры, люди с очень развитой эмпатией и «people skills», но многим приходится этому учиться. А учиться этому нужно, потому что только в здоровой атмосфере, когда люди чувствуют себя комфортно и могут раскрыться, рождаются свежие идеи.

Командная работа и атмосфера доверия помогают задействовать разные точки зрения, чтобы сделать процессы и продукты лучше — в этом её сила, которую менеджер должен выстраивать и поддерживать, создавая культуру и среду, в которой каждый член команды может стать лучше как профессионал и как человек.

Атмосфера в команде довольно хрупкая материя, и чтобы её не испортить, важно помнить о следующем:

Когда привык все делать «правильно» и максимально хорошо, выкладываться на 200%, то очень сложно отпустить ситуацию и вовремя остановиться — дать человеку возможность ошибиться, но сделать так, чтобы он ощущал, что это не страшно и поправимо. Гораздо тяжелее восстановить утраченное доверие, если давить и навязывать свое решение.

Не стоит ожидать, что другой человек подойдет к решению так же, как сделал бы ты. Звучит довольно очевидно, но зачастую это выливается в то, что задача ставится в виде алгоритма действий, а не в виде цели и объяснения, зачем нужно сделать эту задачу. Часто описать детально своё видение решения проще, чем отойти на шаг и дать человеку свободу выбрать решение самому. Такой контроль приводит к тому, что человек перестает генерировать свои идеи и «гореть» ими.

Кто-то приходит и начинает сразу работать, все вопросы задает сам, что неясно — выясняет. А кто-то стесняется и нуждается в поддержке и помощи. И тут важно не просмотреть такие моменты, чаще общаться один на один и пытаться почувствовать и понять человека.

Всю критику нужно оставить для личных бесед.

Сгоряча можно легко наломать дров, резко ответить или обидеть человека и потерять ранее наработанный кредит доверия.

Если ты арт-директор или дизайн-директор или любой другой директор, то это еще не значит, что ты прав :-) Важно уметь слышать альтернативные мнения и сохранять объективность и фокус на конечной цели, а не на своем эго.

Список можно продолжать, но общий вывод такой: работа с людьми — это прежде всего работа с и над самим собой, которая отзеркаливает все твои слабые стороны, комплексы и страхи. Это может быть временами тяжело, зато крутой стимул к быстрому росту.

Важный навык роста — это умение рефлексировать и транслировать свой опыт.

Получение знаний и опыта далеко не всегда приводит к тому, что ты знаешь, как эту информацию применять в дальнейшем. Для этого нужна рефлексия — когда ты раскладываешь в голове, что именно полученный опыт для тебя значит, и превращаешь это в модель знаний, которую можно переиспользовать и транслировать другим. Важно делать это на всех уровнях:

Самое важное и далеко не самое простое — это начать с самого себя, находить время на то, чтобы анализировать прожитый опыт и делать из него выводы и формулировать то, как и куда можно расти. Внутри команды имеет смысл начать с самых базовых вещей — просить дизайнеров самостоятельно презентовать, защищать свои идеи и учиться работать с обратной связью. Давать дизайнерам задачи по тому, чтобы описать процессы или сделанные кейсы, чтобы структурировать знания.

Когда опыт получен, проанализирован и выводы сделаны, то можно делиться им с коллегами. Я рекомендую начинать с внутреннего пиара, потому что это отличная возможность как повысить свой авторитет внутри компании, так и обкатать многие моменты перед тем, как выходить на широкую публику — навык публичных выступлений, умение выстроить тайминг, отработать технические моменты.

Недостаточно просто делать и запускать проекты, надо вкладываться и в то, чтобы рассказывать о работе и достижениях. Для руководителя это очень важно, нужно находить время. Это привлечет новых сильных людей и поможет команде почувствовать гордость за свою работу.

Уверена, что мой список заметок будет и дальше расти с новым опытом. Я надеюсь, что материал был полезным и поможет тем, кто работает в роли дизайн-менеджера, фокусироваться на важном и расти быстрее. Спасибо всем, кто дочитал до конца!

В материале использованы иллюстрации Иды Брогрен (Ida Brogren).