Елена Бунина, «Яндекс»: «Нельзя планировать профессию на всю жизнь»

Почему нельзя знать про зарплаты коллег, правда ли, что все хотят работать в «Яндексе», как в компании реализуется культура открытости и почему на работе у них можно ошибаться без страха? Какие гендерные стереотипы давно пора разрушить, какие сегодня есть роли у женщин в ИТ, как выбирать профессию в XXI веке и что скрывается за мотивацией 3.0?

Об этом и многом другом рассказала Елена Бунина, генеральный директор «Яндекса» в России и HR-директор компании, в своем интервью для подкаста «Соседний столик», который делает сервис выбора работы «Буду».

Когда я пришла в «Яндекс» в 2007 году, мне казалось, что он если и не стартап, то просто небольшая дружная компания, довольно домашняя. А потом мы просто росли все вместе, не зная мнение о нас со стороны, поэтому многие люди психологически остались на тех же уровнях коммуникации, когда была вот такая уютная атмосфера.

Мы стали большими раньше, чем это поняли. Нам долго ещё казалось, что мы стартап, но в «нулевых» нас уже начинают считать монстром. Из-за этого мы не можем просто запустить сервис так, как мы бы хотели: посмотреть-потестировать, а потом взять и закрыть, если нам что-то не нравится, — надо понимать, что это влияет на страну, от нас зависят миллионы людей. А нам кажется, что нет, ведь ментально атмосфера стартапа, желания рисковать и пробовать всё время что-то новое никуда не ушла.

Конечно, об эффекте корпорации-стартапа нужно ещё спросить людей, которые занимаются изучением психологии организаций, но мне кажется, что так и есть, — просто на примере людей эта задержка в понимании значимости продукта и его влиянии на мир нормальна. Коллективная психология ещё более сложна, чем психология отдельного человека: нужно, чтобы все всё поняли, а ко всем осознание приходит в разное время.

А вы хотите понять, что вы не стартап?

Это важно всем понимать, потому что существует социальная ответственность. Любой сервис или продукт — это в первую очередь люди, которые его делают, их рабочие места. Поэтому не все решения должны быть продиктованы лишь экономическим соображениями, всегда важно дать шанс чему-то вырасти, исправиться.

Кажется, что это исключение из правил — сохранить такой взгляд на себя в огромной корпорации. Может, вы такое видели в других корпорациях, Google или Netflix?

Мне кажется, что в Google сейчас не так, но и Google сейчас гораздо больше, чем мы. Когда он был нашего размера, там, как кажется, всё было точно так же. Наша особенность в том, что мы из малой компании, не покупая что-то крупное, ни с кем не сливаясь, а просто в процессе естественного роста стали большой компанией. Думаю, что те компании, которые росли так же, как мы — например, Facebook, в какой-то точке роста должны были осознавать себя схожим образом. Но, как я и говорила, в какой-то момент нам всем предстоит перестройка сознания, это неизбежный процесс, связанный с быстрым ростом и масштабированием идей.

Правда ли, что очень много сотрудников в «Яндексе» перерабатывает?

Мне кажется, что правда. По крайней мере, люди так считают сами. Но они перерабатывают не потому, что их кто-то заставляет, это происходит само собой. У нас в «Яндексе» очень интересно, масса возможностей, и если увлечься, то есть возможность работать непрерывно. Это происходит где угодно, лишь бы была связь и WiFi, хоть в метро — ты можешь быть везде таким же продуктивным, как если бы ты работал в офисе. Так у нас было всегда.

С корпоративного ноутбука можно работать из любой точки мира. Доступ непрерывный, поэтому если ты что-то не доделал, то ты заканчиваешь вне офиса. А потом стали популярны чаты — хоть и по рабочим вопросам. Кто-то может писать в них хоть в 11 вечера, хотя на самом деле так делать не стоит, не нужно беспокоить людей. Но кто-то научился посылать беззвучные сообщения, кто-то – отложенные. В итоге все равно эти чаты постоянно звенят. Человек не может отключиться, он возвращается и возвращается, все время думает о работе.

Здесь речь идет не о количестве работы и о том, что кто-то кого-то заставляет, а про атмосферу, которая способствует непрерывному рабочему процессу. Когда в офисе хорошо, можно устроить ужин на балконе с друзьями, а потом открыть ноутбук и дальше писать. В удалёнке вообще очень сложно остановиться. Мы никогда не боролись с этой непрерывностью, но сейчас мы увидели, что народ выгорает, начали стимулировать так не делать, брать больше отпусков.

В «Яндексе» в целом работает очень много разных поколений?

Выходит, что да. Средний возраст у нас — 29 лет, очень большой процент ребят 20-25, естественно, есть и старше 40, это те, кто работает уже много лет. Поколения очень разные. На руководящих позициях обычно бывает 30+, и им сложнее поймать мотивацию 20-летних. Естественно, сложно дойти до позиции руководителя бизнеса, если ты недавний выпускник вуза. Но между 30+ и тем, кому сейчас 18-19 лет очень большая ментальная разница. Это формирует разрыв поколений.

А у вас все на «ты»?

Не все, но в основном на «ты». Я стараюсь говорить «вы», когда провожу собеседование, но как только человек становится сотрудником «Яндекса», то предлагаю перейти на «ты». Но у меня есть и другая проблема. Я преподаю в университете, там я лектор, студенты меня называют по имени-отчеству всегда, там по-другому не положено. А потом эти же студенты приходят сюда, и я очень четко знаю, кто мои студенты, потому что они называют меня по имени-отчеству, а чужие — на «ты».

Можно ли в «Яндексе» говорить про деньги? Можно ли обсуждать вопрос о том, сколько зарабатывает конкретный человек?

Здесь речь идёт о правилах этикета, которые не совсем обязательны, но желательны. Кажется, что для общего спокойствия не стоит везде и всюду разговаривать друг с другом о компенсациях, хотя понятно, что многие так делают в какой-то критический для себя момент, мы этого и не запрещаем. Но, по моим ощущениям, это происходит только между друзьями или приятелями.

А что произойдет, если все будут знать зарплату друг друга?

Достаточно даже не зарплату открыть, а систему грейдов: каждый будет изучать уровни и оклады своих коллег, считать, кто чего достоин, думать о том, что кто-то чего-то точно недостоин. Человеческое устройство таково, что это спровоцирует зависть — а это всегда приводит к очень печальным последствиям. Продуктивно работать в такой атмосфере точно не получится.

Но вам хотелось бы, чтобы всё было настолько открыто, чтобы все всё знали и об этом не приходилось думать?

Если бы я была уверена, что ни один человек не позавидует никому, я бы, конечно, всё открыла. Так проще: все всё видят и сообщат о несправедливости. Но с такой точки зрения я уже давно на это не смотрю.

Нам интуитивно хочется, чтобы было неважно, сколько зарабатывать. Но мы видим, что все, с кем мы общаемся, стараются либо скрыть информацию, либо запретить общение на тему заработной платы.

Люди сложно устроены, у них разные мотивации. Есть люди, на которых очень сильно влияют деньги. Для них вопрос о том, сколько они зарабатывают, — это не только история про то, смогут ли они купить квартиру, телевизор и т.д., но и стимул для соревнования.

Они могут болезненно относиться к другому сотруднику, который получает больше них, пусть даже ненамного. Но есть, к счастью, и люди, которые более безразличны в вопросам финансов — не аскеты, а просто способные не думать о том, насколько зелена трава в саду у соседей, а больше заниматься своим развитием и личными достижениями. Но, к сожалению, в реальной жизни всегда возникает несправедливость, поскольку те, для кого это важно, будут пытаться получать больше денег просто для того, чтобы заработать очки. Моя интуиция говорит о том, что здесь лучше не рисковать и не делать историю про зарплаты максимально открытой.

Но эксперимент хочется провести! Это должен быть тогда определённый маленький круг людей, которые живут только в парадигме мотивации 3.0.

Те, кому сейчас за сорок, конечно, очень сильно заточены на соревнование вокруг денег. С молодежью чуть проще: она не росла при бедности, нехватке всего, чего только можно. Наверное, она легче к такому относится. Но это, опять же, всех под одну гребенку нельзя грести, и среды юных сотрудников найдется 20% тех, кто всё равно будут воспринимать финансовые вопросы болезненно. Поэтому давайте подождем ещё 50 лет — посмотрим, какое будет тогда вырастет поколение.

Есть мнение на рынке, что «Сбер» платит выше рынка, а «Яндекс» платит ниже рынка, насколько это правдиво?

Мы не платим ниже, у нас несколько другая ситуация. У нас компенсации состоят из зарплаты, премии и акций «Яндекса». Они выдаются уже начиная с уровня специалист на основе оценки его или её работы. Если оценка хорошая, то человек сразу знает, сколько ему за это упадет. Суммарно эта компенсация очень хороша в рынке. Но мы не можем позволить себе платить выше рынка, потому что как только мы сдвигаем наш совокупный доход, то сразу сдвигается и рынок.

Попытки несколько завышать зарплаты были, но «Яндекс» не может быть выше рынка просто физически: продержится не больше нескольких месяцев. Мы ориентируемся на 75-й процентиль, так живем. Но сами зарплаты, учитывая то, что не входит вот в этот кусок из акций, получаются, конечно, меньше. В целом, на высоких уровнях зарплатная часть — это меньшая доля в заработке по сравнению с доходом от акций. Люди не привыкли к западному стилю, ведь там сотрудники обеспечивают своё будущее в основном за счёт дохода от акций.

При этом, когда мы даём акции, нам хочется, чтобы люди понимали, что мы все работаем на их рост. Поэтому приходится вести разговоры о том, что они совершенно ликвидны, что их можно одной кнопкой продать. Но пока есть ощущение, что людям в России сложно так мыслить, нет доверия к рынку.

Вы много делаете для образования: «Практикум», ШАД, другие продукты «Яндекса». Каким должно быть образование вообще, сейчас и в будущем?

У образования есть разные цели. Одна из из них — сделать человека более-менее разносторонним и интеллектуальным. Школьное образование во многом направлено на то, чтобы человек знал общие контексты, и я не думаю, что в этом подходе кардинально надо что-то менять. Людям надо рассказывать о том, как устроен мир вокруг, абстрактный, живой, исторический мир и мир людей. Это полезно для развития личности.

Но есть и другая сторона — социализация. Образовываясь, мы узнаём людей: учителей, преподавателей, одноклассников, однокурсников. Попадая в хорошую школу, человек общается с хорошими умными людьми, в университете он также переходит на новую ступень в этом плане. Очень важно, чтобы у людей сохранялся социальный круг, несмотря на массовый уход в онлайн.

Ещё есть третий аспект, связанный с профессией. Люди получают образование, профессиональные знания, чтобы потом работать и применять их на практике. Изменения в этой сфере абсолютно естественны, поэтому надо понимать, что ты получишь профессию, а через несколько лет этой профессии может не стать. Нельзя планировать профессию на всю жизнь. И надо быть всегда готовым к тому, чтобы найти себя в чем-то новом, постоянно повышать квалификацию.

Люди сейчас живут гораздо дольше, чем когда-либо, причем в активном состоянии. Если раньше казалось, что пятидесятилетние — это те, кому рукой подать до пенсии, то сейчас это люди, которые могут начать новую стадию своей карьеры.

А это значит, что нужно иначе относиться к образованию — как к чему-то, что получил, не напрягаясь, а через какое-то время ты сможешь вообще поменять специализацию и не будешь жалеть о пройденном времени. Нужно помогать людям любить учиться, не бояться искать себя в разных ролях и спокойно относиться к любым изменениям.

Мне кажется, что будущее образования — за мягким подходом, который без большого стресса даёт возможность в огромной массе современных профессий найти свою. Университеты, конечно, тоже важны, потому что если у человека нет фундаментального образования, то он мыслит очень узко и однотипно, ему тяжелее переучиваться. Но, самое главное — сохранить даже во взрослых людях жажду к знаниям, это должно красной нитью проходить через всю жизнь. Любить учиться, не бояться учиться, не стесняться того, что когда-нибудь ты не сможешь чему-то научиться.

Как сейчас учитесь вы?

Я — типичный учитель: учусь только тогда, когда обучаю кого-то. Если я хочу разобрать сложную статью или сложную тему по математике, то я читаю по этой теме спецкурс. Я просто говорю: «Ребята, в этом году спецкурс будет на такую тему». Потом мне некуда деваться, и в процессе я осваиваю материал. Я вообще не умею учиться по-другому. Но тут я совершенно нехарактерный персонаж, я сознаю это.

Вы одна из немногих женщин в России и, наверное, в мире, которая является директором ИТ-компании. Как вы привлекаете женщин и поддерживаете их внутри «Яндекса»?

Ровно треть наших сотрудников сейчас представлена женщинами. Это хорошее соотношение — такое же примерно, как в Google, Facebook и Microsoft. Но у них есть специальные diversity-отделы, которые этим занимаются, в то время как у нас ничего такого нет.

Я не верю в гендерные стереотипы, страшилки наших мам и бабушек. Мне кажется, женщина не равна мужчине только в одном — в том, что она рожает, а он нет. И перед этим ходит беременная девять месяцев, а потом ещё кормит, поэтому есть период, в течение которого женщина не работает столь же увлеченно, как и мужчина. И вот ровно про это и надо думать и поддерживать её на этом этапе. Во всём остальном женщины равны мужчинам, когда они приходят на работу, и трудятся с одинаковой отдачей и энтузиазмом вне зависимости от гендера.

Всё, что мы делаем внутри компании, — рассказываем о том, как можно родить и вернуться, забеременеть, не боясь, что тебя уволят. Очень много женщин беременеют и начинают ожидать, что их попросят на выход, и лечить это можно только индивидуальной работой с конкретной женщиной.

Эта работа индивидуальная ещё и потому, что бывают очень личные желания. Кто-то хочет подольше побыть в декрете, а потом вернуться. Кто-то хочет ни на секунду не отрываться от работы. Иногда женщина до беременности хочет одного, а уже когда беременеет, хочет совсем другого — с ней надо договариваться, говорить о том, что она имеет моральное право передумать. Она может увидеть ребенка, например, и сказать, что хочет сидеть три года дома. Или, наоборот, у нее может начаться послеродовая депрессия, и она может захотеть отвлечься, уйти на работу. И это объективно сложная тема.

Со своими прямыми подчиненными, с теми, кто мне близок, я разговариваю лично, и мне кажется, что я умею влиять на человека. За последние семь лет я рожала два раза, последний раз уже на позиции гендиректора, поэтому я имею моральное право говорить о том, как это бывает. Сложно поручить вести такие разговоры кому-то из наших мужчин, им сложно понять все тонкости.