Федор Овчинников, «Додо Пицца»: «В бизнесе должны быть кризисы, я кризисам рад»

Основатель «Додо Пиццы» — гость подкаста о предпринимательстве «Сделал сам».

В конце прошлого года основатель компании «Додо Пицца» Фёдор Овчинников анонсировал запуск новых бизнес-вертикалей. Первые две — кофе и (внезапно) шаверма. Кофейный стартап «Додо Пиццы» возглавила основательница кофейни «Дринкит» Анастасия Никитина, кебабный — предприниматель Магомед Костоев.

Зачем «Додо Пицце» новые направления, Федор Овчинников рассказал авторам подкаста о предпринимательстве «Сделал сам» Даше Черкудиновой (НОРМ) и Олегу Хохлову (The Bell).

Этот эпизод записывался вживую в рабочем пространстве WeWork. У слушателей подкаста тоже была возможность задать вопросы основателю «Додо Пиццы».

Мы решили поменять долгосрочную стратегию осенью 2019 года.

Я занимаюсь бизнесом 15 лет. Совершив ряд ошибок, получив определенный опыт, я пришел к стратегии ежа. Те, кто читал книгу Джима Коллинза «От хорошего к великому», знают, что это такое.

Есть стратегия лисицы: лисица постоянно ищет, чем бы ей новым заняться. Стратегия ежа — делать одно и то же, стремясь к идеалу. Джим Коллинз говорит, что почти все компании, добившиеся выдающихся результатов, следовали стратегии ежа. Как найти свою стратегию ежа?

Нужно определить: что ты можешь делать лучше всех в мире, что тебя вдохновляет, дает энергию и драйв, что может приносить деньги.

Я считал нашей стратегией ежа пиццу. В 2011 году, когда я начал «Додо Пиццу» в Сыктывкаре, у меня была большая идея: найти бизнес, которым можно заниматься десятилетия, понимая, что можно стать в нем лучшим в мире. Сначала это казалось каким-то сумасшествием, потом — все более и более реалистичным планом.

Доставка пиццы — одна из самых популярных моделей для малого бизнеса в мире. При этом успешных франшиз не так много. Было три: Pizza Hut, Papa John’s и Domino’s. Теперь — 4. И у «Додо Пиццы» есть преимущество — собственная ИТ-система, в которую мы уже вложили $1 млн.

Прошлой осенью я осознал, что инвестировать в ИТ-систему, ориентируясь только на российский рынок, это безумие, это никогда не окупится. Конечно, мы с первого дня понимали, что нам нужно развиваться глобально, но в какой-то момент я хорошо понял, что такое глобальное развитие, когда твоя стартовая страна — Россия.

Смотрите: есть совсем маленькие страны, там сразу нужно делать продукт, ориентированный на международный рынок. Есть США, там на домашнем рынке можно построить миллиардную компанию и выходить в другие страны с огромными ресурсами.

В Китае никто не пил кофе, но пришел Starbucks, терпеливо много лет тратил там миллионы, теперь в Китае пьют кофе. Они продавили рынок, потому что у них был огромный фундамент, тыл в виде домашнего рынка.

В Америке, где денег очень много, ты можешь занять узкую нишу, и в тебя все равно инвестируют, скажут: создавай систему, верим — что-то может вырасти. В России нет длинных денег, поэтому приходится думать о том, как инвестировать из своих средств. Для этого нужно увеличивать масштаб бизнеса.

Рынок в нашей стране достаточно большой, чтобы сделать продукт, но недостаточно большой, чтобы обеспечить глобальный рост. По крайней мере, в нашей нише, в пицце, — это именно так. Но мы же не можем взять и изменить наши планы? Мы точно уверены, что должны стать глобальной компанией.

Собственно, мы уже и стали глобальной компанией. У нас пиццерии в 13 странах, штат нашей управляющей компании — 300 человек, из них 120 задействованы в разработке информационной системы. У нас достаточно небольшой штат юристов — чтобы обеспечивать функционирование компании в Китае, в Великобритании, Африке нужно погружаться в разные аспекты.

Чтобы все это развивать и окупать, нам нужно продолжать инвестировать в течении двух лет — вкладывать в технологии, в логистику, создавать команды.

Мы увидели риски и задумались: как наш бизнес может их минимизировать и продолжить расти. Мы поняли, что за восемь лет мы научились строить сети и создали отличную систему контроля качества. К нам приходил в офис гендиректор McDonald’s в России Марк Карена, его впечатлила наша система контроля качества, в которой работают 7000 тайных покупателей.

Они два раза в неделю проверяют пиццерии и присылают подробные отчеты — при том, что мы с ними общаемся только через интернет, и оплачиваем их работу «додо-рублями», то есть пиццей. Эта система может работать и в другом розничном бизнесе.

Мы создали такую систему поставок по всей России, что можем быстро довезти пачку кофе от Калининграда до Якутска. В Норильск соус к нашей пицце везут ледоколы по Северному морскому пути вместе с контейнерами «Норникеля». Значит, в Норильск можем привезти ещё что-то и сделать другой классный бизнес.

Еще у нас есть комьюнити — мы работаем с предпринимателями по всей стране. Кто-нибудь знает город Кувандык? А там есть «Додо-пицца». Таких городов много, и многие наши франчайзи, которые в своём небольшом городе открыли пиццерию, хотели бы сделать что-то ещё.

Россия переживает предпринимательский бум. Об этом говорит популярность «Бизнес-молодости» и разных бизнес-школ. Год назад я выступал на amoCONF в Санкт-Петербурге то ли перед 15, то ли перед 20 тысячами человек.

В основном в зале были предприниматели и люди, которые хотят стать предпринимателями. Свой бизнес — социальный лифт, возможность что-то сделать в жизни. Куда податься молодым людям в регионах, если они хотят что-то сделать? В госструктуры? Есть огромное количество профессиональных людей, которые туда не хотят.

Один из самых предприимчивых регионов по моим наблюдениям — Татарстан. Хотя предприниматели есть везде. Мы открыли «Додо Пиццу» в Кувандыке. У нас есть пиццерия в Вельске. Ее открыл местный предприниматель, который в городе с 20-тысячным населением, в архангельской тайге, построил почти «Диснейленд» — большой развлекательный центр для детей.

Наверное, многие знают такого гениального предпринимателя — [основателя сервиса InDriver] Арсена Томского из Якутска. Оторванный от всего город в центре Сибири — и в нем есть крутые предприниматели. Я думаю, что предприниматели есть вообще везде.

Тут мы увидели возможность и сказали себе: кажется, наша наша стратегия ежа не в пицце. Наша стратегия ежа — это умение соединять.

Мы сказали себе, что наша стратегия ежа — это не пицца, это массовый сетевой общепит с ИТ.

Я так часто рассказываю про нашу информационную систему, что люди стали говорить: блин, чувак столько говорит про IT — наверное, у него пицца невкусная. На самом деле, ИТ — лишь инструмент. В будущем любой бизнес будет ИТ.

Из всех компаний в мире мы по культуре, мне кажется, больше всего похожи на Amazon. С одной стороны, ИТ-компания, с другой — ритейлер. Amazon вышел из складов, из эффективности операций, у него много простых сотрудников, сотни тысяч.

Самое главное — сделать классный продукт. Мы пошли сейчас на два рынка: кофе и шаурмы, или шавермы, как говорят в Санкт-Петербурге.

Шаверма — рынок неконсолидированный, там нет крупных сетей, а к продукту есть глобальное недоверие. При этом сам по себе продукт — классный, источник белка, хороших углеводов, овощей. Наш азарт в том, чтобы вернуть доверие к нему и сделать шаурму классным продуктом.

Кофе — другой рынок. Кажется, что его уже затопил кровавый океан — четыре года назад кто мог представить себе, что в регионах будут брать кофе с собой за 100 рублей. Этот рынок нравится нам потому, что его не нужно создавать с нуля, объяснять, что пить кофе — это классно. Нужно просто сделать чуть лучше, чем все.

Имея сегодняшний опыт, что бы ты сделал по другому на старте «Додо пиццы»? Что бы ты изменил?

«Додо пицца» — мой второй большой бизнес, были ещё какие-то мелкие проекты, в которых я уже набил шишки. Наверное, я бы ничего не менял. Если бы я не сделал определенные ошибки на старте, сделал бы их позже или не получил бы важный опыт.

Пример: в декабре у нас открылась первая корпоративная пиццерия в Великобритания, то есть не франшиза. Мы открыли её в городе Ройал-Лемингтон-Спа, королевском курорте в центральной Англии. Между прочим, чтобы в Англии открыть даже небольшую пиццерию, нужно в мэрии получить согласование на перепланировку.

Мы бы никогда не открылись в этом городе и в Англии вообще, если бы однажды в Сыктывкар не приехал русский предприниматель из Великобритании, Константин Юдинцев, со словами: «Я отсюда не уеду, пока вы мне не продадите франшизу». Мы ему отказали по почте, но он приехал, и он нас убедил.

Так мы многие решения принимали, по принципу: ввяжемся в драку, а там посмотрим. Принцип «слабоумие и отвага».

Интересно, часто ли люди ходят в одну и ту же шаурму, кажется, что шаурма — это некий эксперимент, за которым люди ходят в разные места, пробуют и сравнивают ингредиенты. Оценивали ли вы, насколько люди лояльны к одному бренду?

Пока не знаем, мы же еще не открыли шаурму. По опыту пиццы скажу, что для массового бизнеса, где много маленьких чеков, не типичен такой паттерн поведения: пробовать в разных местах. Для людей очень важен бренд, очень важно доверие.

Кроме того, массовый рынок — это рынок импульсных решений, на нем люди не читают ресторанных критиков и не планируют поездку специально в конкретную шаурму. Они идут, видят буковку «м» желтую, и заходят.

Поэтому на массовом рынке очень важно попасть в сознание людей. Мы с таким работаем в Китае, где рынок перенасыщен, и где пицца — не самый очевидный продукт, приходится много инвестировать в то, чтобы тебя узнали.

Будете ли использовать слово «Додо» в новых продуктах? Это будет «Додо кофе» и «Додо шава»? И второй вопрос: по личному опыту, пицца — это коллективный опыт, им хочется делиться, а там шаверма и кофе — более персонифицированный, планируются ли какие-то механики употребления шавермы или кофе от «Додо» будет тоже коллективным опытом?

Мы не планируем делать зонтичный бренд. Зонтичность убивает эскпертность. Но мы будем использовать доверие к бренду в целом. Может быть, мы будем указывать, что это проект от компании «Додо пицца». Конечно, нет смысла менять рынок и учить людей есть шаверму в компании, гораздо проще научиться работать с существующим паттерном. Так же с кофе.

Как мотивировать команду и, оставаясь погруженным в операционку, говорить о глобальном? Как формировалась ваша команда в самом начале?

Волшебной палочки не существует, это очень сложно, но все-таки нужно делать одновременно все: и стратегия, и видение, и поиск инвестиций, и команда, и операционка — все это нужно решать вам, вплоть до вопросов о том, почему и водитель не вышел на смену.

Это сложно и энергозатратно, поэтому многие предприниматели выбирают путь франшизы, — когда вы покупаете франшизу, вы знаете, что какая-то часть работы за вас уже сделана. Хотя все равно это очень сложно — начинать бизнес, даже по франчайзингу.

У меня есть такой лайфкак: когда ты в жизни что-то делаешь, у тебя складывается круг контактов, людей, которые тебе доверяют, которые верят в тебя, и потом эти люди могут с тобой идти в какие-то бизнесы.

Когда я начинал «Додо пиццу», были люди из прошлого бизнеса, которые хотели со мной работать. Вся ваша жизнь — это формирование круга людей, которые готовы куда-то с вами пойти.

Второй лайвхак — я никогда не манипулирую, я правда очень лично отношусь к делу и верю в него, наверное это вера передается людям вокруг, и так формируется команда. Наш первый пиццамейкер, с которым мы с утра до ночи делали пиццы в подвале в Сыктывкаре, так загорелся, что до сих пор работает в компании — в учебном центре.

Как в самом начале выдерживать бешеный и не выгорать?

Я думаю, что нужно управлять своей энергией, и знать, что её наличие зависит от многих вещей: от дисциплины, от того, как вы мыслите, какой образ жизни ведете, сколько спите даже. Изменением образа жизни можно повлиять на стрессоустойчивость, банально: если спать по 4 часа в день, воля притупляется.

Хотя в определенные периоды моей бизнес-карьеры, когда была полная задница, я спал очень мало, но меня, наверное, драйвила злость, азарт чего-то сделать, вылезти из задницы. Я мог достаточно долго стрессовом режиме работать и мне это нравилось.

Ты писал в Facebook, что у тебя снизились продажи точек like for like. Расскажи, было ли это связано с конкуренцией, с изменением структуры рынка?

У нас действительно есть небольшое падение like for like в пиццериях, которые старше двух лет. Что такое like for like? Это сравнение за сопоставимый период количества заказов в одних и тех же пиццериях. Допустим, пиццерия «Самара-10» в октябре 2019-го и в октябре 2018-го.

У нас очень много пиццерий, которым 6–7 лет, и у них очень большие продажи, есть пиццерии там с выручкой 8–9 млн рублей в месяц. Это очень большая цифра, и в 2018 году у нас во многих пиццериях like for like вырос на 30–40% из-за чемпионата мира по футболу, из-за того, что мы выпустили первую рекламу на федеральных телеканалах, поэтому в 2019 году, конечно, был спад. Это нормально, с этим можно работать.

Нет ни одной компании розничной, которая бы всегда росла. В Starbucks был бешеный рост, потом они чуть-чуть замедлились, сразу акции обвалились, инвесторы такие: «Чего вы там, вы не будете постоянно расти что ли?» Они перестроились после этого. McDonald’s тоже сталкивался с падением like for like, и это заставило сеть изменить меню, дизайн точек, стратегию.

Нас падение заставило посмотреть на наши продукты, дизайн, форматы. И это классно. Сейчас мы реализуем стратегию, посмотрим, что она даст. Короче говоря, я считаю, что в компании должны быть кризисы, я кризисам рад.

Вопрос про кофе: есть две ниши, первая — быстрый и дешёвый кофе, вторая — спешиалти кофе. Какую нишу выберете вы? И как вы собираетесь диджитилизировать тонкий офлайновый опыт: напиток надо выпить за 2 минуты, потому что потом он теряет вкус?

Мы хотим делать классный, вкусный кофе, в том числе альтернативу, я сам очень люблю кофе. Хочу сказать пару слов про магию и тонкий опыт.

Я знаю одного итальянского шефа, который делает тесто. Он должен был нам помочь сделать тесто в Китае. Он приехал в Ханчжоу из Италии и начал помогать. Но как он делает тесто? Он определяет температуру воды рукой, а готовность теста — на глаз.

Это очень круто и создаёт магическую атмосферу. Хотя на самом деле приготовление теста и вообще любого продукта — это не магия, а наука. Нужно просто понять логику этих химических процессов и отстроить их.

Теперь о том, что мы хотим сделать с кофе. Мы хотим, чтобы люди заказывали кофе и еду через мобильное приложение. Хотим, чтобы бариста видел каждого клиента, понимал его вкусы.

В конечном итоге это даст нам возврат клиентов и экономию на остатках. Мы хотим пойти в сложную историю: взять продукт, где человеческий фактор определяет вкус, и сделать его масштабируемым. То есть, мы хотим масштабировать качество и сервис.

Вы всегда ставили амбициозные цели в плане оборота, роста клиентов. И вам всегда удавалось достигать и перевыполнять эти планы. Как?

Мы не всегда выполняли наши планы. Кстати, прошло 5 лет с момента основания компании, когда я узнал, что система, которую мы нашли интуитивно, называется OKR (Objectives and Key Results). Это система, по которой работает Google.

В чем суть? Есть система KPI, когда люди ставят цели, которые могут выполнить. В такой системе им страшно поставить амбициозные цели. Система OKR говорит: поставьте амбициозные цели, которые выведут вас из зоны комфорта, и выполните их хотя бы на 70–80%. Если выполните на 100%, значит, вы поставили маленькие цели.

Искусство бизнеса — находить баланс. Те, кто не мыслит долгосрочно, хочет выжать максимум прямо сейчас, разоряются. Баланс можно найти только опытным путем. Да, рынок диктует цены, рынок диктует маржинальность, но у тебя всегда есть люфт, в рамках которого ты можешь играть с бизнес-моделью.

Если ты в общепите планируешь зарабатывать на обороте, значит, надо упростить производственный процесс, продавать не 50 видов пиццы, а 5. Но люди не всегда готовы покупать эти 5 видов. Или просто не видят разницы в качестве. Значит, надо что-то добавлять, а что-то выводить из меню, играть ингредиентами и так далее.

В общем, бизнес — это постоянный поиск модели, главное — всё делать маленькими шажками.

Другие выпуски подкаста «Сделал сам» ищите в Apple Podcasts, Castbox, YouTube и «Яндекс.Музыке». Следить за выходом новых можно в Facebook и Telegram.

Первый сезон подкаста записывается при поддержке банка ПСБ.

#додопицца #овчинников