Как провести стратегическую сессию для компании на 2025 год?

Стратегическая сессия: как обеспечить появление прорывных идей и нестандартных решений текущих проблем для роста бизнеса, а не просто потратить время и деньги.

1. Роль стратегической сессии в реализации стратегического развития бизнеса.

2. Матчасть для проведения результативных стратегических сессий.

3. Важные организационные моменты: чтобы не было мучительно больно за потраченные деньги и время.

Ежегодно в конце декабря консалтинговая компания PwC проводит опрос руководителей крупнейших компаний мира. Результаты последнего опроса опубликованы в январе этого года. В них прослеживается необычная тенденция: 45% первых лиц компаний считают, что их предприятия могут исчезнуть в течение следующих 10 лет, если у них останется нынешний курс развития в столь быстро изменяющемся мире.

Каждый год тысячи топ-менеджеров вместе со своими командами и консультантами проводят стратегические сессии и изучают возможности радикальной трансформации бизнеса и предпринимают шаги по переосмыслению своего будущего, рассматривая варианты изменения бизнес-моделей, выходов на новые рынки и внедрения передовых технологий, включая искусственный интеллект ChatGPT, GigaChat, YandexGPT, Gemini и др.

Условно я бы его разделила на 7 шагов:

Стратегическая сессия – это форма работы группы, где участниками в ходе спланированного процесса вырабатываются решения, имеющие стратегическое значение для компании. Стратсессии проводят для решения системных и долгосрочных задач, влияющих на деятельность компании, а также наиболее сложных проблемных вопросов.

Мы проводим 7 типов стратегических сессий:

Как правило, для получения нового результата не достаточно наметить цели компании в точке Б. Чтобы получить ранее недостижимые результаты потребуется изменить рабочее поведение людей и рабочие процессы.

Для реализации стратегии компании потребуются разные изменения: освоение новых компетенции, создание алгоритмов работы, выработка нового взгляда на ситуацию.

Поэтому первому лицу компании, как заказчику сессии, важно ответить на вопрос: «Зачем ему лично нужна эта стратегическая сессия?». Ответ на вопрос должен быть сформулирован как цель — сфокусировано, ёмко, описанный простыми словами и отражать результат, который должен быть получен в конце сессии.

Например:

Зачем стратегическая сессия всем сотрудникам на уровне кампании? По прошествии сессии они должны получить ответы на вопросы:

На уровне команды сессия решает следующие задачи:

На личном уровне каждого участника сессия:

Вот что о роли стратегической сессии для достижения роста филиальной сети с 10 до 45 точек и прироста прибыли в 2 раза, говорит ее генеральный директор и совладелец компании Влад Харькин, г. Рязань.

Выражение «учи матчасть» пошло от военных. В армию приходил разные люди: от малоподготовленных двоечников до самых светлых голов. С техникой приходилось иметь дело им всем, её строение, использование, обслуживание, нужно было знать независимо от «айкью» и опыта. Прежде чем допустить будущего бойца к дорогим железякам с убойными свойствами, их заставляли выучить и понять, с чем они имели дело. Офицеры, естественно, знали гораздо больше, но на уровне «разобрать — собрать вслепую АК» и при необходимости объяснить, для чего какая «пимпочка» должен понимать каждый.

Поэтому учить матчасть, хоть и в разных объёмах, в армии приходилось всем. Если человек плохо знает составные части оружия, как правильно его разбирать и собирать, в боевых условиях это может привести к ранению или даже смерти.

Одним проотцом проведения стратегических сессий является Пьер Вак. В 1971-1981 гг. Он возглавлял группу планирования в компании Royal Dutch Shell, в период нестабильности цен на нефть. Он применил сценарное планирование, изучив работу американского военного стратега Германа Кана. Вак создавал различные сценарии возможных колебаний цен на нефть и проверял как в этих условиях будут реализованы разные стратегии компании.

В результате опытов с планированием и внедрением стратегических планов он обнаружил неожиданный аспект. Он увидел как эмоциональное одобрение коллектива влияет на принятие и внедрение стратегических решений в бизнесе.

В результате управленческих экспериментов он убедился в необходимости адаптации своих презентаций и подходов к ментальным моделям руководителей, чтобы достичь эффективного внедрения стратегических решений в компании Shell. Этот опыт положил начало широкому использованию стратегических сессий как рабочего инструмента руководителя в разных компаниях.

Включает в себя 4 части:

1) Подготовка к стратегической сессии;

2) Проведение стратегической сессии;

3) Сбор «законченных продуктов» стратегической сессии;

4) Передача результатов (продуктов стратсессии) в проектные команды, непосредственным исполнителям стратегических инициатив и программ утвержденных на сессии.

1) Формирование ТЗ на стратегию. Постановка цели компании, стратегия реализации которой должна быть создана на стратсессии. В зависимости от культуры постановки целей и задач в компании постановка стратегических целей компании может происходит от собственника или от команды. В малом бизнесе часто цель ставит собственник. В среднем бизнесе, в компаниях с авторитарным стилем, цель ставит собственник – как заказ к своей команде управленцев. В среднем бизнесе с демократичным стилем управления и в корпоративном секторе собственник выдает данные по ограничениям, а постановка цели может происходить в рамках стратегической сессии.

2) Управленческие интервью и аудит/диагностика текущего состояния компании и формирование логн-листа гипотез.
Аудит/ диагностика включает в себя обзоры:

Управленческое интервью проводим для сбора лонг-листа гипотез проектов, инициатив и программ для вынесения на проработку, на стратегической сессии и формирования из них дорожной карты реализации стратегии, поддерживаемой всей командой.

3) Формирование шорт-листа гипотез.
Выбор из всех гипотез наиболее доступных компании для реализации при ее текущих ограничениях, возможностях и вызовах. Оцифровка результатов и оценка экономических эффектов от их внедрения.

4) Формирование Технических заданий и подготовка докладов для защиты стратегических проектов, программ и инициатив на стратегической сессии.

5) Подготовка докладчиков к выступлениям и защите проектов на страт сессии. Инструктаж как проводить презентацию докладов стратегических инициатив и демонстрационный прогон выступлений.

Этап подготовки является ключевым фактором успеха проведения стратегической сессии. Опираясь на опыт работы в проектах международных корпораций и на инновационные подходы к реализации стратегий в условиях неопределенности от лучших мировых школ менеджмента, личный опыт проведения сессий, мнения коллег консультантов я создала свой алгоритм подготовки, который помогает избежать траты времени дорогостоящей команды. Когда клиенты следуют предложенным протоколам работы, они застрахованы от ситуации, что разработанная на сессии стратегия «не внедряется».

Стратегическая сессия обычно длится два или три рабочих дня: по 8 часов работы в каждый день. Первый день посвящён созданию стратегии: уточнению целей, определению выбору проектов, программ и инициатив. Во второй и третий происходит выработка решений по реализации проектов, созданию дорожной карты и работа над рисками срывов внедрения.
Стратсессия готовится под цели и задачи конкретной компании. Приведу несколько примеров структуры стратсессий.

1. Постановка задачи, анализ и определение стандартов:

2. Формирование видения:

3. Определение показателей эффективности команды:

4. Разработка целей и стратегии:

Итог первого дня: -

1. Проработка стратегии по направлениям:

2. Реализация стратегии:

3. Стратегия работы с персоналом:

4. Подведение итогов сессии:

Для команды проекта или других сотрудников компании организуют презентацию результатов сессии и дальнейшего плана действий.

Итог второго дня:

1. Отчет по результатам деятельности компании за прошедший период.
Знакомим всех участников сессии с общим контекстом компании в деталях. Выражаем друг другу уважение, сравниваем результаты с коллегами. Это помогает «звездам» остыть, узнав, что они не единственные обладают замечательными результатами, а «рефлексирующим самоедам» повысить самооценку, поняв, что есть те, у кого результаты хуже.

2. Финансовый блок. Обсуждаются вопросы и формируются решения:

Бюджет является одной из основных составляющих финального продукта стратегической сессии. Годовой бюджет должен быть утвержден. Все планы, KPI и цели формируются на его основе!

В течение года бюджет не может быть пересмотрен. Или может быть пересмотрен при форс-мажорных обстоятельствах. Кроме годового бюджета, полезно иметь также примерный финансовый план на ближайшие 3-4 года. Финансовый блок является очень важным, поэтому логично уделить ему суммарно не менее одного дня.

3. Итоги рабочего дня.

1. Финансовый блок. Продолжается обсуждение вопросов и поиск решений:

2. Кадровая политика. Вопросы к обсуждению:

Первые три пункта являются важными для службы рекрутмента, поскольку рост команды — один из двух ключевых показателей, по которым оценивается успешность кадровой политики компании!

Пункты 2, 4 и 5 определяют второй ключевой показатель кадровой политики — среднюю продолжительность работы сотрудника в компании. Чем выше этот показатель, тем меньше усилий требуется уделить подбору персонала и топ-менеджменту, так как постоянная смена состава команды является дополнительными издержками на менеджмент, адаптацию и всю систему в целом. Команда не должна иметь постоянные потери!

3. Итоги рабочего дня.

1. Инвестиции. В блоке «инвестиции» важно обсудить следующие вопросы:

В результате обсуждений разрабатывается документ под названием «Инвестиционная политика компании на год».

2. SLA (Service Level Agreement) дословно переводится как «Соглашение об уровне обслуживания» (оказания услуги). SLA -это договор об уровне предоставляемого сервиса между компанией-провайдером и организацией-клиентом. Основное отличие SLA от обычного договора состоит в подробно прописанном уровне доступности сервиса и времени реакции на инциденты у клиентов.

В этом блоке нужно обсудить и выработать решения, а также обновить стандарты по следующим вопросам:

3. Менеджмент. В этом блоке важно обсудить и достичь соглашений по следующим вопросам:

Важно не только обсудить эти вопросы, но и договориться о критериях, по которым будет оцениваться успех или неудача. Можно также «оцифровать» вопрос и включить эти цифры в цели конкретных сотрудников в компании.
Например, помимо запланированных обучающих мероприятий, можно использовать % выполнения финансового плана компании в качестве показателя развития базовых навыков управления. Если план будет выполнен, это будет свидетельствовать о достаточном развитии этих навыков.
В этом случае нести ответственность за этот пункт должен главный исполнительный орган компании — CEO.

Организационные вопросы:

2. Защита проектов гипотез, доработка улучшений, голосование.

3. Формирование итогового листа проектов и создание карты проектов для внедрения в компании.

Проекты на карте. Выбор приоритетных проектов для запуска первого цикла проектного конвейера.

1. Формирование рабочих проектных групп:

2. Разработка «продуктов» для выхода из проектов.

3. Подведение итогов стратегической сессии.

Для эффективной стратегической сессии при составлении сценария, важно задействовать 2 вида активности:
Soft – акценты -это про работу с людьми, с отношениями, с признанием, с развитием доверия и решением конфликтов, созданием новых договоренностей, раскачкой креативного мышления и осознаниями типа «кто мы как команда», «какая мы компания».

Hard – это работа с управленческими решениями, документами, оцифровкой взаимодействия между подразделениями компании, KPI и другие цифры, планы, задачи, решения.
Какой бы ни была по длительности стратегическая сессия важно в ней чередовать эти 2 акцента в работе, чтобы в конечном итоге сформировать устойчивый результат сессии.

Перед началом практик всем участникам сессии раздаются клейкие листочки и выдается задание написать свои цели и задачи на сессию. Каждый пишет свои идеи и задачи. 1 листочек - одна цель/ намерение на сессию. Затем участники объединяются в пары и обсуждают важность этих целей. Потом участники объединяются в четверки. Задача найти общие цели, которые объединяют и результат работы в четверках выносится на общий флипчарт. Затем ведущий сессии читает все листочки и группирует их на доске общих целей сессии. Это с первых минут сессии вовлечет команду в продуктивную совместную работу и позволит прямо на глазах создать из персональных задач общее групповое поле работы.

Еще одним эффективным элементов сессии являются промо-стикеры и промо-форма для участников. Так, например, компания «ТУКЕЙ» проводила сессию в загородном комплексе в березовой роще. Перед началом поездки все члены команды получили фирменные футболки с логотипом компании. В последний день сессии мы разучили фирменный танец ТУКЕЙ, в финале его исполнили и сняли об этом корпоративный клип. Дальше этот клип использовался при продаже франшиз компании ТУКЕЙ, в презентации услуг компании ее клиентам, а в футболках сотрудники еще не однократно делали фото-сессии во время корпоративных мероприятий на воздухе.

Это создание программ реализации цели, списков продуктов из проектов, за которые проголосовала команда и пр. Чтобы отсечь лишнее и эффективно удерживать рабочие дискуссии в теме рекомендуем использовать рабочие фреймы: Фрейм Лафли, Модель Остервальдера, методы сценарного планирования.

Применение hard и soft акцентов в сессии способствует объединению команды, росту ее профессиональной слаженности, ускорению компетенций, повышению осознанности, и развитию стратегического мышления.

После хорошо поведенной стратегической сессии у команды на руках остаются:

Как с помощью перезагрузки корпоративной культуры ускорить рост числа партнёров франчайзи рассказывает владелец компании ТУКЕЙ, Игорь Балобанов, г Ижевск.

Свой карьерный путь в управлении компанией я начинала на позиции «дикого» собственника. Тогда, в конце 90-х, ни я, ни мой бизнес партнер не представляли, что деятельность компании можно разделить на 7 функциональных зон и 17 бизнес-процессов (7 ключевых, 5 управляющих и 5 поддерживающих). И что в каждой из них есть 2 типа задач: так называемая «операционка» - то, что нужно повторять изо дня в день, чтобы бизнес работал и «стратегирование» - то что нужно изменить, усилить или создавать заново, чтобы бизнес рос.

О стратегировании мы имели довольно общее представление и наивно пытались его реализовать с помощью ежегодных корпоративов. Заниматься стратегическим развитием профессионально я начала с 2006 года. На должности ТОП менеджера международной корпорации Societe Generale Group , стратегирование было моей ключевой работой. Параллельно я получила специализированное образование бизнес-консультанта и оргтерапевт и стала вести стратегические сессии не только для своей команды в найме, но и в компаниях клиентов. С того времени было проведено более 200 сессий. Ниже собраны важные моменты, которые влияют на получение рабочего результата от стратегической сессии.

Состав участников сессии. Оптимальный состав участников сессии включает в себя руководителей верхнего уровня всех подразделений компании, ключевых игроков - носителей особо ценных компетенций, глав филиалов или франчайзи, дополнительных экспертов из сфер, чьей экспертизы не хватает в компании. Число участников сессии может колебаться от 7 до 40 человек. На сессии с числом участников больше 21, требуется дополнительный ведущий сессии.

Идеальное место проведения стратегической сессии в загородном отеле, в кемпинге, в пляжном отеле. Также можно ее устроить и в другой стране, и даже на яхте или острове.

Главное, это место должно быть вне рабочего пространства компании, чтобы вырвать сотрудников из операционки и заставить взглянуть на компанию под новым углом, дать время без отвлечения, погрузиться в решение стратегических задач. Хорошо подойдет просторное светлое помещение, где есть весь необходимый реквизит: проектор, флипчарты, маркеры.

Конечно, проводить стратсессию можно и в офисе, и в он-лайн среде. В случае с офисом – нужно быть готовым к снижению эффективности проведения сессии на 30-40% и постоянным «убеганиям» сотрудников в работу. Для проведения сессии он-лайн, чтобы не потерять эффективность важно удостовериться в наличии такого опыта у ведущего сессии. Для команды на время on-line стратегической сессии нужно организовать отдельное помещение, чтобы работа в офисе не отвлекала команду. Например, в наших проектах команды собираются в кафе, ко-воркингах, в переговорной комнате, в домашнем кабинете.

Идеальное время для стратегической сессии – сделайте это сейчас. Если вы не проводили раньше стратегических сессий с командой – следует об этом задуматься и начать это делать с любого периода года. Лучше начать в ближайший месяц спада спроса, чем не начинать вовсе. Если вы уже проводите стратсессии, то оптимальное время для них конец или начало вашего рабочего года.

Например, в медицине, Horeca, It – лучший период для этого с января по март, а в образовании – июль, август, сентябрь, так как рабочий год начинается в этой время.

Крайне неудачно проводить сессию в периоды сезонного роста продаж и в периоды замены или отсутствия ключевых игроков команды.

Еще не рекомендую проводить стратегические сессии в начале или в середине недели, лучше присоединить 1 рабочий день к выходным и устроить людям работу и отдых. Если же провести стратегическую сессию в другие дни кроме выходных, не возможно, то не стоит злоупотреблять этим чаще чем 1 раз в год.

Питание. Отдых. На сессии нужно обеспечить персоналу нормальное, а лучше здоровое питание, желательно исключить алкоголь. Даже если вы не оплачиваете кейтеринг лучше организовать стратегическую сессию в таком месте, где есть кафе/ ресторан с добротной пищей по доступным ценам. Также следует обеспечить участников стратсессии водой в достаточном количестве из расчета 1,5 литра на человека в день.

Почему следует исключить алкоголь? Интеллектуальная деятельность является одной из самых энергозатратных, поэтому люди должны хорошо спать, гулять на свежем воздухе, иметь возможность получить оздоровительные процедуры, чтобы восполнить запас энергии для эффективной работы мозга на следующий день. Очень важно, чтобы по прошествии стратсессии у ее участников осталось позитивное воспоминание о сессии. Это - так называемое «позитивное подкрепление». Его нужно создавать, чтобы помогать людям преодолеть дискомфорт от работы в зоне нового, неизведанного, который без позитивного подкрепления человеческой психикой воспринимается как опасность.

Ошибка 1. Неподготовленная или наспех подготовленная стратегическая сессия. Признаки неподготовленной сессии:

Проведение своими силами часто означает проведение стратегической сессии HR специалистом или первым лицом. В этом есть очевидный плюс – экономия бюджета на ведущего. Но есть минусы, которые могут не только убить эффективность данной конкретной стратсессии, но и создать у команды стойкое негативное отношение к такого рода мероприятиям в компании, и осложнить стратегическую работу в компании, в плоть до полной остановки.
Основные опасности проведения стратсессии HR специалистом – недостаток авторитета у руководителей других подразделений, конкуренция между подразделениями их руководителями за ресурсы компании и внимание собственника. Это приводит к снижению эффективности работы управленцев как команды. Любой руководитель функционального направления или подразделения выведенный в роль ведущего, перестает быть полноценным участником процесса создания стратегии. Более того, он автоматически помещается в позицию оценщика, в позицию «сверху», выпадает из горизонтальной команды, и тем самым провоцирует конфликты конкуренции и обостряет, часто не простые, для команды функциональных управленцев, взаимоотношения.

Для первого лица быть ведущим тоже не самая лучшая позиция на сессии. Если в компании сложилась культура управления, при которой первое лицо заваливает идеями команду или критикует инициативу, то стратсессия будет провалена. Так как менеджмент находится под административным и позиционным давлением первого лица, то проявлять инициативу, отличную от мнения собственника, не безопасно, как с точки зрения потери финансов, так и статуса. Стратегическая сессии нужна как раз для усиления вовлеченности команды в создание и реализацию стратегии, поэтому для развития инициативности и самостоятельности команды управленцев роль ведущего на время стратсессии эффективнее передать внешнему фасилитатору/ модератору.

Первым важным моментом для выбора подходящего ведущего стратсессии является его опыт. Это можно определить по его образованию, стажу в профессии, отзывам и кейсам его клиентов, а также его присутствию в информационной среде.
Второй момент - степень погруженности в отрасль. Для этого имеет смысл обратить внимание на отрасли, ниши бизнеса, масштабы компаний с которыми работал ведущий. Для быстрого копирования опыта игроков рынка подойдет ведущий с опытом из вашей сферы, а для развития креативности и получения нового взгляда и создании в компании инноваций лучше, чтобы ведущий имел экспертизу и опытом из других сфер бизнеса.
Третий момент - наличие у ведущего опыта коуча или психолога для управления групповой динамикой, чтобы стратсессия затронула не только hard уровень, но и soft уровень. Для этого у ведущего должны быть в наличии различные сценарии проведения стратегических сессий и богатый инструментарий для работы с людьми на сессиях, чтобы они не превращались в рутину, но и не становились лишь развлечением.

Стратсессия должна быть не скучной - скука снижает креативность участников и негативно влияет на качество решений. Рабочий процесс не должен размываться и терять свой фокус в угоду множеству игровых элементов. В целом хорошо если в стратсессии есть развлечения достаточные для встряски и переключения внимания. Ведущий должен иметь опыт управления конфликтами и работы с командами, в том числе негативно настроенными на сессию, работа с ситуациями, когда сессия пошла не по плану.

Ключевое отличие стратегической сессии – она про генерацию цели команды и способов ее достижения. Стратегические сессии не подразумевают своей главной задачей отработку каких-то навыков и повышения знаний у команды, скорее они проявляют необходимость этого в процессе. При этом стратсессия помогает у команды выработать стратегическое видение картины в целом (все отрасли и компании в ней) и привычку регулярно разбирать ситуации, после чего составлять план действий, и проводить его реализацию.
В управленческой циклограмме стратегическая сессия - это одна из 4-х сессий контура стратегического управления компанией. Она проводится 1 раз в год и еще 3 раза в год проводятся промежуточные рабочие сессии. Рабочие сессии проводятся для подведения итогов, внедрения продуктов созданных в ходе реализации проектов и программ в деятельности компании, для выбора и введения в контур проектного конвейера новых проектов и программ стратегии.

На формирование итоговой цены стратсессии влияют несколько ключевых составляющих:

Формат проведения. Для онлайн-встречи обычно используются две программы — Zoom и Miro. Обеспечение доступа к ним может быть как на стороне заказчика, так и исполнителя — в зависимости от договоренностей. Если стратегическая сессия проводится в офлайн-формате, необходимо выбрать место и обеспечить проживание участников. Как правило, команды выезжают на 2-3 дня за город, чтобы сфокусироваться на задачах. Бюджет зависит от выбора локации и составляет от 10–25 тысяч рублей на каждого участника.

Задачи стратегической сессии. Задачи сессии определяют число участников и сценарий работы. Они влияют на длительность стратсессии и количество фасилитаторов, которых в ней необходимо задействовать. Разработка стратегии на определенный период потребует одного числа участников, синхронизация команды и целей - другого, выбор фокуса, проработка возможностей, поиск точек роста, перезапуск или рестарт команды и проекта – третьего. Чем больше времени нужно на стратсессию и больше участников необходимо привлечь, тем дороже это будет стоить. Например, стратегическая сессия по разработке верхнеуровневой стратегии (без детальной дорожной карты) для команды до 10 человек потребует двух полных дней командной работы. Цена будет начинаться от 300 тыс. руб. в день.
Выбор исполнителя. Как правило, стоимость работы фасилитатора определяется часами сессии с учетом этапа подготовки. Если цена за услуги начинающего специалиста составляет около 50–70 тысяч рублей за смену, то гонорар опытного ведущего достигает от 200 до 500 тысяч в день. Если в стратсессии участвует больше 20 человек, для ее качественной организации необходим со-фасилитатор. Его работа обычно оценивается в 30–70 тысяч рублей в день.
Дополнительные расходы. Это расходы на доставку участников и команды фасилитатора на место проведения стратсессии. А также на закупку канцтоваров: листы для флипчартов, маркеры и другие необходимые мелочи. В нашей практике был клиент, он решил организовать стратсессию заграницей, и ему пришлось зафрахтовать самолет и снять целый отель. Сами понимаете, что максимума нет.

На что обращать внимание, для оценки эффективности проведения стратсессии в процессе ее проведения?

Что укажет на эффективно проведенную сессию, сразу по завершении стратегической сессии?

Расти всегда не просто, но с командой это делать значительно быстрее. Как это делает с нами группа компаний Инко-Энерго, рассказывают ее основатель и лидер Алексей Болбенков, и его команда ТОП менеджеров.

Приглашаю читателей данной статьи поделиться своим опытом и задать вопросы о проведении стратегических сессий для бизнесов. Вместе мы можем обсудить, как обеспечить появление прорывных идей и нестандартных решений для роста вашего бизнеса. Читайте, комментируйте, и обращайтесь за консультацией и помощью в проведении стратегических сессий в Power-Consulting. Ваш опыт и взгляды могут быть очень ценны и для нас и для других читателей данной статьи.

У нас есть живой Телеграмм канал, переходите и подписывайтесь, в нем мы делимся опытом развития различных бизнесов.