Делегирование: просто о сложном

Часто слышу от руководителей:

Что же идет не так? Какие ошибки совершает руководитель?

1. Отношение к делегированию самого руководителя, его внутренний настрой.

Когда руководитель сам справляется со всеми своими задачами, когда он уверен, что сам сделает лучший результат, а ему со всех сторон советуют делегировать, у него возникает внутреннее сопротивление.

А сопротивление, как известно, мощный барьер на пути формирования внутренней мотивации и помеха изменениям.

Делегирование через внутреннее сопротивление руководителя так же не дает положительные результаты.

Поэтому начинать делегирование надо с изучения преимуществ этого процесса, которых не мало.

2. «Вялое» делегирование.

Это может быть связано как с сопротивлением, так и с неумением ставить задачи подчиненным.

Правильная постановка задач- это отдельная большая тема, но «вялое делегирование» можно иллюстрировать такими фразами как «Разберись с этим», « Займись этим вопросом», «Подыщи решение» и т. п. Как бы «займись этим на досуге».

Задача – это четкая формулировка, обозначенные сроки выполнения, установлены точки контроля, и обязательно описан ожидаемый результат. Только тогда руководитель может сказать: «Я делегировал эту задачу…»

3. Чрезмерное делегирование.

Это когда все и сразу без оценки возможностей подчиненного.

4. Обратное делегирование.

Для делегирования необходимо выбирать сотрудника, который готов к выполнению задач определенного уровня. В противном случае вы получите столько уточняющих вопросов в ходе выполнения, что фактически сами выполните задачу. А если вопросов не будет, то к сроку и результата не будет.

Таким образом, к делегированию надо готовиться основательно.

А чтобы процесс подготовки был проще и быстрее, предлагаю руководителям несколько вопросов, которые необходимо задать самому себе.

1. Если я делегирую ряд задач, я потеряю контроль?

2. Если я делегирую ряд задач, то этот процесс отнимет у меня слишком много времени?

3. Вы правда думаете, что только вы можете выполнить задачи с надлежащим качеством?

4. Вам сложно согласиться с тем, что среди ваших подчиненных есть те, кто может выполнить ваши задачи без потери качества?

5. Вам сложно выбрать среди всех ваших задач ту, что можно делегировать?

6. Вы вообще сильно загружены работой?

7. Вы готовы передать подчиненному сразу несколько своих задач?

8. Вы считаете правильным делегирование задач подчиненным без затрат времени на контроль выполнения?

9. Вы действительно нет подчиненных, которым сейчас можно делегировать ряд ваших задач?

Если большинство ваших ответов «да», то вам необходимо пересмотреть свое отношение к делегированию.

Руководителя, который перегружен операционными задачами, достаточно легко убедить в необходимости делегирования.

Но, чтобы действовать, необходимо знать с чего начать.

Я предлагаю руководителям 5 самых простых шагов, которые надо сделать со стартовой прямой.

Смотрите:

1. Составить список своих ежедневных дел и стандартных задач.

Без этого списка и его анализа тоже можно начать делегировать, но процесс будет по большей части стихийным.

2. Выбрать задачи, которые давно надо делегировать.

Это задачи, где отработан и понятен весь процесс выполнения, результат всегда одинаковый или ожидаемый. Задачи, которые руководитель сам выполняет на автомате.

3. Выбрать задачи, которые следует делегировать.

Это задачи, под выполнение которых в штате уже есть сотрудники, но часть функционала все еще у руководителя или под его тотальным контролем.

4. Выбрать задачи, которые можно делегировать.

Это задачи, которые можно передать подчиненным в несколько этапов, сохраняя за руководителем контроль.

5. Выбрать задачи, которые нельзя делегировать.

Это задачи, которые руководитель оставляет за собой.

А дальше 5 правильных действий.

1. Правильно выбирайте кому делегировать.

2. Правильно ставьте задачи.

3. Правильно контролируйте.

4. Правильно оценивайте результаты.

5. Правильно давайте обратную связь.

Руководитель, ставший на путь делегирования, обычно проходит 4 стадии принятия реальности.

Кто-то проходит этот путь быстро, и даже не замечает промежуточных состояний, а кто-то задерживается на одной из стадий, и даже может застрять на ней.

О чем речь? Расскажу.

1-ая стадия: Директивная.

Основные признаки: прямое руководство, конкретные указания, тотальный контроль, отсутствие поддержки.

Этот этап относится к самому старту делегирования, и оправдан тем, что сотрудник еще не получил достаточно опыта. Но задерживаться на этом этапе очень опасно, потому что излишняя опека сотрудника может привести к привычке получать указания и не проявлять инициативу.

2- ая стадия: Наставническая.

На этом этапе прямое указание руководителя сохраняется, но уже сопровождается высоким уровнем поддержки. Подчиненный чувствует себя защищенным от ошибок, но уже приобретает опыт обсуждения, выбора подходов к решению задач, получает инструкции, практикуется.

3-ая стадия. Поддерживающая.

Для этого этапа характерно снижение прямого руководства, поддержка руководителя сохраняется, но часть ответственности за результат уже передается подчиненному. Через вопросы и консультации с руководителем сотрудник сам начинает принимать решения.

4-ая стадия: Делегирование.

Этап, когда подчиненный получает ответственность за ход задачи и ее результат. Нет прямого руководства, нет прямой поддержки руководителя, поддержка только по запросу самого подчиненного. Стадия обоюдного доверия. Делегирование состоялось.

Руководителю важно помнить, что эти 4 стадии на пути к делегированию он проходит вместе с подчиненным, и этот обоюдный опыт дает возможность в будущем проходит первые три этапа практически незаметно.

Если руководитель, ставя задачи подчиненным, говорит ЧТО надо делать, но НЕ говорит ЧТО надо получить, то его можно отнести в разряд микроменеджеров.

Простой пример из повседневной жизни. Вы можете заказать пиццу, выбрав ее из меню и попросить добавить в начинку 3 ингредиента, или же вы начинаете с того, что перечисляете весь состав рецепта теста, последовательность работы, подготовку начинки и т. п.

Время на оформления заказа разное, а результат одинаковый, потому что повару не нужны указания как делать тесто.

Такой руководитель опасен прежде всего тем, что сам не осознает свою проблему.

Он застревает на первой стадии на пути к делегированию.

К чему приводит микроменеджмент?!

1. Сотрудники не просто теряют инициативу, они начинают считать это нормой, и вернуть их в инициативное состояние будет очень сложно.

2. Точно найдутся сотрудники, которых не устроит такой стиль руководства. Если они не будут видеть перспективы изменений, то просто уйдут из компании. И, возможно, это будут лучшие сотрудники.

3. Время руководителя на лишний контроль вряд ли можно назвать эффективным. Практически часть своей заработной платы руководителя он отрабатывает как подчиненный.

4. Решение (результат) практически в руках одного человека. А если он не может уйти от директив, то значит еще и не такого уж талантливого.

5. Ущерб стратегии за счет акцента на рутинных задачах.

6. Развал команды, потому что отсутствует обмен мнениями.

7. Нет креативности, творчества. А это возможное упущение новых эффективных стратегий.

Конечно, все риски в одном руководителе, это, наверное, редкость. Но даже 1-2 из этого списка бывает достаточно, чтобы навредить бизнесу. А если он авторитет, то его могут копировать.