Особенности национальной работы 2: наблюдения путешествующего сотрудника ALP Group о разнице рабочих культур

Менеджер по обучению и адаптации персонала ALP Group Ольга Симонова сравнивает восточный и западный менталитет после 7 лет работы с европейцами в Юго-Восточной Азии.

В прошлой статье я начала делиться своими впечатлениями от работы за рубежом и балансировке между западным индивидуализмом и восточным коллективизмом. Ниже — еще один ряд наблюдений о разнице рабочих культур.

Один из важных западных, а тем более восточных принципов — «не ударить в грязь лицом». Проявляется этот принцип, например, в отношении к дедлайнам. Когда работаешь с японцами, они выставляют тебе на задачу конкретный срок. Если ты не укладываешься, они выставляют тебе новый, более сжатый срок, и так ты начинаешь чувствовать скрытое недовольство. Руководитель ничего не скажет, потому что иначе и он, и ты потеряешь лицо, но ты будешь ощущать это давление. Сами японцы стараются выполнять свою работу качественно, в срок и без споров с начальством, чей авторитет очень высок. Главные принципы — это дисциплина, пунктуальность и четкая слаженность команды, где общий успех зависит от работы каждого (что возвращает нас к принципу коллективизма).

Хотя в отношении дедлайнов японский подход кажется мне весьма разумным, иногда принцип «не ударить в грязь лицом» доходит на Востоке до абсурда. В Японии есть, например, специальные «комнаты безделья», куда отправляют нерадивых сотрудников или бездельников, чтобы они хотя бы не мешали коллегам. Для трудолюбивых японцев эта мера, конечно, унизительна. Вообще, японцы привыкли работать, и работать много, так что до подобной меры дело доходит нечасто. В комнате безделья сотрудник проводит свое рабочее время, по сути, не занимаясь ничем. И все прекрасно понимают, почему работника «сослали» в эту комнату. Для компании это способ мягко намекнуть человеку, чтобы он начал работать или ушел по собственному желанию. А вот увольнять такого лодыря не будут. В стране действует неформальное правило «пожизненного найма». Уволить сотрудника — значит, опять же, заставить его потерять лицо перед коллегами, а так делать не принято.

Больше того, сотрудников не увольняют даже в кризисные времена для компании. Известны случаи, когда японцы всем коллективом отказывались на время от зарплаты, чтобы поддержать компанию и, наоборот, компания в трудные времена продолжала выплачивать зарплату даже самым нерадивым сотрудникам. Это высочайший уровень взаимной лояльности и отсутствие «игры в одни ворота», столь типичные для Востока и столь диковинные для нас и для Запада.

Еще один интересный момент — это отношение к субординации. В России гораздо более высокий индекс дистанции власти. Для нас характерна более жесткая субординация между руководителем и подчиненным. В Америке или Великобритании топ-менеджер вполне может пропустить с сотрудниками по пинте пива после работы или пригласить экспата-новичка на ужин, чтобы он не чувствовал себя одиноко в период адаптации в компании и вообще в стране. Благодаря сокращенной дистанции руководитель находится в курсе дел, понимает скрытые тенденции в коллективе и получает информацию без прикрас. При этом сохраняет авторитет.

В последние годы до России добрался тренд на «бирюзовые» компании, которые отказываются от жесткой иерархии и делают ставку на самоорганизацию. Правда, иногда это выглядит как искусственное насаждение, нежели реальная эволюция организационной структуры бизнеса. Мне рассказывали, как в одной российской компании руководитель сходил на тренинг, вдохновился историей про эффективность бирюзовых компаний и объявил сотрудникам, что «с сегодняшнего дня они все “бирюзовые”», согласны они с этим или нет. Бирюзовыми они от этого, конечно, не стали — равноправие невозможно внедрить диктаторскими методами.

На Западе отличается и сама роль руководителя в компании. Западный топ-менеджер работает с коллективом индивидуалистов, поэтому в его задачи в значительной степени входит оптимизация бизнес-процессов, организация доступа к информации, систематизация подходов, налаживание контактов со смежными подразделениями, своевременное решение точечных и тактических вопросов, и в целом — создание комфортных условий для работы профессионалов. То есть руководитель не просто ставит задачи, а создает условия для бесперебойной работы своего коллектива, а коллектив, со своей стороны, действует проактивно и сознательно и не подводит своего руководителя.

Напоследок оседлаю любимого конька и скажу пару слов про обучение. Общая тенденция во всем мире — растущее значение корпоративного обучения. Сегодня целенаправленным развитием сотрудников занимается практически каждая крупная компания в России. Не так важно, идет ли речь о внутренних тренингах и наставничестве или о привлечении сторонних образовательных институций. Факт в том, что мы активно продвигаемся в этом направлении — я вижу большую разницу с тем отношением к корпоративному образованию, которое царило в стране еще лет 8–10 назад.

Что мы могли бы еще позаимствовать в большей степени, так это индивидуальный подход к каждому сотруднику. Например, если специалист не вписывается в команду или не выполняет заложенные KPI, в западной компании ему постараются подобрать какую-то другую деятельность, учитывая как потребности бизнеса, так и склонности и таланты конкретного человека. Задача менеджеров — найти для каждого сотрудника место, на котором он сможет максимально эффективно себя проявить. Точно такая же история есть и в Японии. Радует, что в России наблюдается тенденция в этом направлении, хотя нам еще есть к чему стремиться.

Интересно, что при росте значимости корпоративного обучения, к высшему образованию отношение у нас при этом не поменялось. В России не всегда смотрят на «корочки» и уделяют большое внимание реальному опыту по специальности и софт скилам. А вот на Западе и на Востоке при приеме кандидата на работу рекрутеры обязательно оценивают личные достижения в период учебы и статус учебного заведения. Считается, что необходимые для трудовой деятельности навыки вчерашний выпускник получит на рабочем месте, а на старте карьеры гораздо важнее что он закончил и как проявил себя в учебе.

Не хочется повторять классическую идею про «уникальный путь» России, но отчасти так оно и есть. Какие-то аспекты нашей рабочей культуры похожи на западные, какие-то — на восточные, до каких-то из них мы доходим естественным чередом, а какие-то пытаемся насадить сверху, какие-то просто копируем, а какие-то переосмысляем и трансформируем под свой опыт. Может быть не все со мной согласятся, но я уверена, что менталитет, взгляды, подходы и привычки можно менять. Оказавшись в Азии, я свои точно поменяла (а потом откорректировала снова, вернувшись). Психика способна адаптироваться, и это хорошая новость — мы, россияне, способны проявить гибкость мышления, взять лучшее из разных культур, переосмыслить, адаптировать под себя и отработать на практике. Пусть это трудно, пусть это не всегда получается гладко, но когда чужие находки накладываются на наши преимущества, мы получаем действительно впечатляющий результат.