Секреты командного успеха от чемпионов Формулы-1 и перелетных птиц: практические советы бизнес-тренера

Представьте стаю диких гусей в небе, которые выстроились в идеальный клин. Такое построение позволяет стае развивать скорость полета, которую один гусь в отдельности развить не может. Это пример высокоэффективной командной работы. В обзоре нового выпуска вебинара «Внутри HR: Практика. Кейсы» разберем признаки крутой команды, рассмотрим плюсы и минусы командной работы, изучим методы формирования команды с использованием моделей GRPI и Брюса Такмана.

Команда StickPeek (корпоративная одежда со сменными стикерами) каждый месяц проводит бесплатный вебинар «Внутри HR: Практика. Кейсы» . Мы делимся с вами самыми интересными выпусками в нашем блоге.

Руслан Олейников — бизнес-тренер, руководитель проектов, модератор фасилитационных сессий консалтинговой группы «BITOBE» рассказал о роли и задачах лидера и поделился практическими советами и методами, которые необходимы для построения эффективных команд.

Руслан Олейников
бизнес-тренер

Содержание

Вебинар

Запись прямого эфира

00:00 Приветствие и представление спикера

02:35 Что такое команда

04:30 Исследования Kelly Global Workforce Index о целях команды

06:10 Ролик об автоголе на Чемпионате Европы по футболу

08:20 Плюсы и минусы командной работы

14:05 Построение команды у животных

17:57 4 компонента высокоэффективной команды

18:22 Ролик о работе технической команды на чемпионате «Формула-1»

20:17 Модель GRPI

21:58 Модель Брюса Такмана

25:30 Чек-лист для руководителя

27:20 Сессия «Вопрос и ответы»

Плюсы и минусы командной работы

Командная работа имеет свои преимущества и свои риски. С одной стороны, совместные мозговые штурмы рождают крутые идеи, командный подход хорошо мотивирует сотрудников и повышает их вовлеченность в общее дело. Команда позволяет объединить разносторонние компетенции сотрудников, браться за многогранные задачи и выполнять их параллельно.

Но есть и минусы. Например, ситуации, когда вместо групповой синергии и мощного командного результата, которого невозможно было бы достигнуть в одиночку, команда получает обратный эффект.

Выглядит это так: вы и ваш коллега по отдельности поднимаете по 50 кг груза. Казалось бы, вместе вы сможете поднять 100 кг. Но на самом деле это не так, потому что каждый из вас понадеется, что другой чуть сильнее физически и сможет поднять не 50, а 60 кг. Вы прикладываете усилия, чтобы поднять всего 40 и рассчитываете, что ваш коллега поднимет 50 кг и 10 кг сверху. Коллега, в свою очередь, может подумать точно так же. В итоге вместе вы сможете поднять не 100 кг, а всего 70-80. Это явление называется эффектом Рингельмана.

Эффект Рингельмана — снижение личной продуктивности по мере роста численности участников команды.
Эффект Рингельмана — снижение личной продуктивности по мере роста численности участников команды.

Между коллегами в команде случаются и межличностные конфликты, если распределение обязанностей размыто. Например, один из участников после выполнения определенной задачи должен передать ее другому сотруднику. Но второй участник не считает эту задачу своей, потому что, по его мнению, задача выполнена не в полном объеме. И оба сотрудника начинают перекладывать ответственность друг на друга.

Кроме того, возможны ситуации, когда коллектив уверен, что движется в правильном направлении и не особо считается с мнениями некоторых членов, у которых другие точки зрения. В итоге и клиент, и команда понимают, что это не тот результат, на который все рассчитывали изначально.

В любой команде неизбежны столкновения интересов и межличностные конфликты, потому что мы все абсолютно разные по характеру, темпераменту, поведенческим моделям.

Но, несмотря на риски, преимущества командной работы перевешивают. Важно грамотно выстроить процессы, заранее предусмотреть потенциальные проблемы и работать над их устранением, чтобы достичь нужного результата.

4 компонента эффективной команды

Слово «команда» прочно вошло в наш деловой лексикон и стало чуть ли не обязательным атрибутом любой успешной организации.

Но не всякая группа людей, формально объединенных для какой-либо задачи, является командой. Истинная команда — это коллектив единомышленников, который слаженно работает над достижением общей цели и умеет эффективно использовать совокупный потенциал каждого участника.

Наблюдение за природой может принести много полезного. Например, стая диких гусей, образующая летящий клин, выглядит красиво. Но для птиц эффект красоты не имеет никакого значения. На первом месте — практическая польза. Природа демонстрирует действие принципов построения эффективной команды и регулирует процессы.

Стая перелетных птиц имеет определенные цели: либо она летит на зимовку в теплые страны, либо возвращается в родные края.

Возглавляет стаю самая сильная птица. За счет взмахов крыльев вожак создает турбулентные потоки и оставляет за собой разреженные участки воздуха, чтобы остальной стае было чуть проще лететь.

Летящая сзади птица должна четко выдерживать расстояние до впереди летящей, чтобы находиться в этой зоне разреженного потока воздуха.
Летящая сзади птица должна четко выдерживать расстояние до впереди летящей, чтобы находиться в этой зоне разреженного потока воздуха.

У вожака стаи всегда есть заместители, которые помогают ему. Как ни крути, все время лететь впереди очень сложно. Поэтому вожака время от времени заменяют другие птицы.

Стая курлыкает — таким образом гуси перекликаются и дают понять, что никто не отбился, что вся команда продвигается к цели. Это пример межличностных отношений.

Получается, что стая — это команда с вожаком и ведомыми. У стаи есть цель, выстроены маршруты, смены лидера, межличностная связь. Объединение целей, процессов, ролей и взаимной поддержки делают стаю эффективной командой.

Эти же основы могут стать надежным фундаментом для построения идеальной команды в любой сфере человеческой деятельности.

Давайте рассмотрим еще один пример, на этот раз из мира спорта. Гонка «Формула-1» — одно из самых зрелищных и напряженных спортивных событий. Команды механиков работают с предельной концентрацией и слаженностью, чтобы в считанные секунды заменить колеса гоночного болида своего гонщика. Здесь мы наблюдаем все принципы идеальной команды.

  1. Ясная цель и измеримые критерии ее достижения. Цель команды — заменить колеса за минимально возможное время. Каждая лишняя секунда может стоить победы.

  2. Грамотное распределение ролей и ответственности согласно компетенциям членов команды. Один механик показывает гонщику точку остановки, другой держит наготове пневмопистолет, третий — домкрат, четвертый готов быстро забрать старое колесо.

  3. Распределение задач, выстроенные рабочие процессы взаимодействия и механизмы контроля. Чтобы минимизировать время замены колес, команда следует строгому протоколу: один механик поднимает заднюю часть болида, другие синхронно снимают и ставят новые колеса, контролируя каждое движение. Процессы выверены буквально до миллисекунды.

  4. Межличностные отношения. В напряженной ситуации, когда малейшая оплошность может стоить золотого кубка, между механиками царит атмосфера поддержки и взаимопонимания. Они подбадривают друг друга легкими прикосновениями и жестами, демонстрируя, что в этот момент они — единое целое.

Именно такой подход позволяет добиваться невероятных результатов на пике возможностей человеческого мастерства.

Кстати, рекорд по замене шин на Формуле-1 составляет всего 1,8 секунды! Его установила команда McLaren в 2023 г. До этого рекорд принадлежал команде Red Bull — 1,82 секунды.

Межличностные отношения — главный объединяющий фактор. Он учитывает правила, принципы, ритуалы, поведение, которые выработает сама команда.

Важно, чтобы межличностные отношения помогали команде, а не тянули ее вниз. Конфликты неизбежны, но сплоченность, нормы поведения, взаимная поддержка делают коллектив устойчивым.

Интересно, что количество конфликтов и характер межличностных отношений зависят не от размера компании, а от вида выполняемых задач. Если это проектные задачи с высоким уровнем неопределенности конечного результата либо методологии по достижению результата, то вероятность возникновения конфликтов будет высока. А если задачи носят рутинный характер, вероятность возникновения конфликтов будет ниже.

Создать по-настоящему крутую команду получится только в том случае, когда присутствуют 4 необходимых элемента.
Создать по-настоящему крутую команду получится только в том случае, когда присутствуют 4 необходимых элемента.

Этапы становления команды

Даже опираясь на модель GRPI, важно помнить, что команда — это живой организм, который проходит определенные стадии роста и развития.

Американский психолог-исследователь Брюс Такман выделил 5 ключевых этапов в жизненном цикле команды:

  1. Формирование. Это просто группа людей с размытыми целями. На этом этапе важно определить предназначение команды.

  2. Шторм/притирка. Закономерный кризис, через который проходит любая команда. Из-за непонимания правил игры возникают межличностные конфликты и напряженность. Задача руководителя — не подавить конфликты, а вместе с командой выработать нормы поведения.
  3. Нормирование. Команда формирует внутренние правила взаимодействия, распределяет роли, обозначает границы. Лидер должен неукоснительно следить за соблюдением установленных правил всеми членами команды.
  4. Зрелая работа. Пик продуктивности. Примечательно, что чем больше качественных усилий приложил руководитель на предыдущих трех этапах, тем меньше ему придется прилагать усилий на стадии слаженной работы. Лидеру останется ключевая задача — следить за соблюдением договоренностей, которые были достигнуты внутри команды, при необходимости корректировать процессы и разрешать возникающие разногласия.

  5. Расформирование. После достижения целей команда может распасться. Это отличное время для размышлений, благодарности и признания личного вклада каждого участника. Важно сохранить этот ценный опыт для будущих проектов.

<p>Опираясь на модель формирования команды по Брюсу Такману, руководитель может своевременно корректировать процессы и выводить команду на новые уровни эффективности.</p>

Опираясь на модель формирования команды по Брюсу Такману, руководитель может своевременно корректировать процессы и выводить команду на новые уровни эффективности.

Последовательное прохождение первых 4 фаз (forming–storming–norming–performing) — обязательно для каждой команды. Сформироваться и сразу же выйти на этап слаженной работы команда не сможет. Даже топовые руководители с высочайшим уровнем осознанности и точным пониманием целей и задач проходят через фазу шторминга.

В модели Брюса Такмана есть интересная особенность: появление нового участника с очень высокой вероятностью заставит команду откатиться назад как минимум на один шаг. А если в команде появился новый руководитель, команда может откатиться и на первоначальный этап формирования. Помните поговорку «Новая метла по-новому метет»?

Роль руководителя в построении команды

Формирование крутой команды невозможно без четкого лидерства. Руководитель — это капитан, который вдохновляет экипаж и задает курс к общей цели.

Стратегические сессии и мозговые штурмы помогают понять руководителю, что ему нужно сделать на каждом из этапов модели GRPI и модели Брюса Такмана, чтобы построить высокоэффективную командную работу и с минимальными усилиями добиться поставленных целей.

Руководителям полезно составлять чек-листы, основанные на модели GRPI.

<p>С помощью чек-листов лидер определяет необходимые действия для каждого из четырех компонентов на всех этапах формирования и роста команды.</p>

С помощью чек-листов лидер определяет необходимые действия для каждого из четырех компонентов на всех этапах формирования и роста команды.

Применение чек-листов позволяет:

  • минимизировать усилия, необходимые для формирования команды;

  • системно решать задачи;

  • постоянно сверяться на соответствие критериям высокоэффективной команды;
  • отслеживать прогресс по каждому из четырех направлений;
  • выводить производительность команд на максимальный уровень.

В команде часто присутствует и неформальный лидер. Это не так уж и плохо, потому что при правильно выстроенных межличностных отношениях неформальный лидер может оказать помощь руководителю. Помните пример с птичьей стаей, когда вожак устает, а его заместитель-неформальный лидер подхватывает управление командой и ведет стаю за собой?

При правильном построении межличностных отношений наличие и лидера, и неформального лидера может оказать благоприятное влияние на команду.

Возникают и такие ситуации, когда административно назначенный руководитель, лидер команды делегирует полномочия неформальному лидеру. И это нормально. Делегирование в данном случае поможет работать команде более эффективно.

В заключение

Команда — это больше, чем просто группа людей. Чтобы сформировать по-настоящему эффективную команду, способную генерировать идеи и добиваться целей, руководителю следует объединять разные компетенции сотрудников, грамотно распределять роли и процессы, выстраивать доверительную атмосферу. Когда руководитель умело применяет эти элементы на практике, команда выходит на пик своей продуктивности и обеспечивает устойчивый рост и развитие компании.

Что почитать еще по теме:

Этот вебинар подготовила для вас команда StickPeek. Мы делимся с вами кейсами и полезными лайфхаками в сфере HR и маркетинга, а еще каждый месяц проводим бесплатные вебинары для эйчар-специалистов и управленцев.

А каких принципов и подходов к формированию команды придерживаетесь вы? С какими трудностями сталкиваетесь? Поделитесь своим опытом в комментариях.

5454
53 комментария
Комментарий удалён модератором

Конечно!

2
Ответить

описанные этапы команда проходит не один раз, постоянные откаты - это норма. но, выстроив процессы один раз, следующие откаты проходят уже проще и быстрее.

1
Ответить

У вас должны быть четко описанные бизнес-процессы, и все данные по клиентам в CRM

1
Ответить

да, классная параллель с животными! вот,например, у волков вообще экосистема в одной цепи выстроена. Но как по вашему - вожак и лидер - это одно и то же понятие?

1
Ответить

вы про стаю спрашиваете или про команду?)

Ответить

Очень интересно поучиться у природы в выстраивании команды, конечно. Есть такой момент: на этапе от нормы до слаженной работы, как понять, что ты преодолел этот этап? Бывает такое, что вроде всё уже вроде как работает по часам и тут БАЦ какой-то просадок пошёл. Это недоработка на прошлом этапе или это просто про бесконечные улучшения и стремление к идеалу?)

1
Ответить