Как мы сделали кафе: часть первая

В 2018 году у меня сложился паззл. С одной стороны, прекрасное положительное сальдо по основному бизнесу. Во-вторых, я закрыл все мелкие кредитные обязательства. В-третьих, жена вышла из декретного отпуска. В-четвертых, стало скучно. И что тут началось…

Сразу надо сказать, что помимо агентства интернет-рекламы у меня всегда были какие-то свечные заводики с партнерами. Первым проектом была недолгая затея с вендинговыми аппаратами, которые мы в итоге продали. Потом была успешная турфирма по бронированию отелей восемь лет, пока эту тему в России не закрыл букинг. Был прокат инструментов, который я прикрыл в прошлом году, исчерпав все возможности роста — чемодан без ручки, который и денег не давал, но и не тянул их особо.

Агентский бизнес прост, понятен и вполне предсказуем. Но возможностей для роста у него практически нет. Потолок рынка ясен, драйверов роста нет, перспективы нулевые. Фактически это бег на месте, да еще и с небольшим (по меркам бизнеса) доходом в карман.

Большинство владельцев агентств не могут выйти за рамки 100–200 тысяч личного дохода, совсем мало имеет результат до 500 тысяч. И единицы могут похвастаться тем, что делают себе на карман миллион и более. Такие ограничения навевают уныние, вяло перетекающее в депрессию.

Высокая волатильность агентского рынка, зависимость от текущей ситуации в экономике постоянно заставляет искать другие источники дохода. Помимо диверсификации видов деятельности, часть владельцев агентств мигрирует в проекты по работе с партнерскими программами. Но некоторая часть вкладывается в офлайн-проекты, порой с удивлением заглядывая на рынок рекламы с другой уже клиентской стороны.

Общепит — одна из точек приложения сил пришельцев из интернет-рекламы. В основном это кофейни, кальянные, пивные бары и пиццерия «Додо». Самостоятельные сложные проекты встречаются редко и в основном как чисто инвесторская история. Общепит требует большого погружения в процессы, чего действительно занятый другим бизнесом человек сделать не может. Он должен быть или маньяком, чтобы на такое решиться. Или у него должен быть четкий план, как его основной бизнес будет жить в это время. План у меня был. Но все пошло не так.

В начале лета моя знакомая из администрации одного торгового центра попросила найти им арендатора на место кафе на фудкорте. Она показала мне место, что внутри, озвучила цену аренды. Я пообещал помочь и, конечно, ничего не сделал. Мне было просто не к кому обратиться с таким предложением. С общепитом мы в агентстве сталкиваемся регулярно, но все это не местные проекты. Однако место запало мне в душу.

Я давно вынашивал мысль открыть кафе, только видел это как отдельное помещение со столиками и креслами. Года два это оставалось салфеточной идеей и вот оно, предложение мечты. Не отдельное место, фудкорт, но с уже готовой проходимостью. Я как-то выбрал будний день и три часа считал проходимость.

Вышло около 100 человек в обеденный час — я считал только тех, кто вставал в очередь на точках. 65% процентов проходимости — это обеденные часы с 12 до 16. То есть на тот момент посещаемость фудкорта была примерно 500–600 клиентов. Сейчас она в два раза выше, в том числе благодаря нашим кафе.

Спустя полтора месяца я поздно вечером позвонил знакомой и сказал, что возьму это место сам. Не знаю, что она тогда подумала, но та поддержка, моральная в том числе, которую она оказала впоследствии, а также советы, трудно оценить. Потом я сообщил свое решение жене. Она охренела от моей наглости, но так как основная роль в проекте отводилось ей, то согласилась — сидеть дальше дома уже не было никакой возможности. И понеслось.

В начале июля мы подписали договор и примерно в это же время я взял первый кредит на миллион рублей. Проект я изначально планировал делать на кредитные деньги. Во-первых, ты не обескровливаешь основной бизнес. Во-вторых, так ты обозначаешь срок возврата инвестиций без дополнительных расчетов — выплатил кредит, никому не должен. Фактически на тот момент я обозначил себе срок в пять лет.

Чтобы не выдумывать кафе из головы, мы взяли на запуск шеф-повара, преподающего на местных курсах поваров. Он же и работал как повар в ресторане и сам запускал несколько проектов. В общении приятный увлеченный человек. Это нас подкупило, и мы подписали договор на 125 тысяч за запуск.

Уже сейчас мы расцениваем это как одну из ошибок. Да, начальный вектор он задал, но в итоге мы уже сами полностью переделали все меню и концепцию. Дважды. Эта ошибка в итоге стоила нам по меньшей мере миллиона рублей недополученной выручки, которая нам была нужна для закрытия операционных расходов.

Нам досталось особенное место на фудкорте: одна кухня и два фронта. До нас арендатор в одном продавал фаст-фуд типа «Макдональдса»: бургеры, хот-доги, наггетсы, фри, газировка. В другом окне стояла витрина кафе-кондитерской: сладкая выпечка, киши, пироги. Два формата неплохо уживались и были популярны.

Но владелец по сути прекратил работать в этом направлении, постепенно закрывал в городе точку за точкой из своей большой сети, не делал ремонта, не следил за качеством, поэтому философски отнесся к расторжению контракта по инициативе администрации и быстро съехал.

Один из консультантов, которым мы показывали кафе, сам опытный шеф именно в фаст-фуд-направлении, сказал, что нам стоит снести стену и сделать длинную, но одну витрину. Что это сократит нам расходы на персонал и особо не скажется на выручке. Но я хотел попробовать разные форматы, так что мы оставили два окна.

Сейчас, когда две точки торгуют с витрины, разница между ними неочевидна, и кажется, что тот шеф-повар был прав. Однако это и сегодня отберет у нас свободу маневра, что стало фишкой наших заведений. Причем неизвестно, как это отразится на выручке.

Тем не менее вопрос сноса стены встает каждые два-три месяца, когда в очередной раз задумываемся о повышении рентабельности. Фактически второе окно нам стоит дополнительно зарплат двух кассиров, второго повара и обслуживания дополнительной кассы — это больше миллиона рублей в год.

Всего я рассчитывал вложить на старт проекта порядка двух миллионов и еще около миллиона потратить на операционку до момента выхода на окупаемость. Старт я планировал закрыть кредитами, операционку пополнять из своего дохода от агентства. По факту примерно так и вышло. Но на два миллиона больше. Тут должен стоять саркастический смайлик.

Договор с нами был заключен стандартный. Каникулы на ремонт один месяц. Далее минимальная ставка, которая растет три месяца до базовой по торговому центру. Особенность аренды на фудкорте в том, что ты арендуешь не только кухню и фронт, где отпускается еда, но и часть прилегающей территории.

Фактически зона питания поделена между заведениями пропорционально площади их точек. Поэтому получили мы в пользование 30 квадратных метров, а платить должны быть за более чем вдвое большую площадь.

Некоторым заведениям торговые центры предлагают платить процент от оборота, в среднем порядка 10 процентов. В нашем случае это было бы выгодно на старте, но сейчас уже практически совпадает с нашей арендой по ставке на квадратный метр. И, конечно, такую программу предлагают только по знакомству или когда уверены в успехе заведения.

Аренда — одна из самых значимых статей расхода. В плохой месяц вместе с коммунальными расходами она составляет у нас до 20% от оборота. В хороший 15–17%. Если аренда за квадратный метр не растет, то коммунальные расходы с ростом оборота значительно растут: вы больше тратите воды и электричества.

Мы еще дополнительно платим рассрочку за солидарную установку кондиционера на фудкорте: когда мы зашли, его не было (фудкорт строился отдельно и не попал в общее кондиционирование), и это могло стать проблемой в летние дни. Все арендаторы скинулись, еще половину вложил торговый центр, и у нас стало прохладно в жаркие дни.

Аренда точки на фудкорте — это просто ключи от помещения и подведенные коммуникации. Дальше все зависит от тебя: ремонт, оборудование, освещение и так далее. Если что-то ломается, то ремонтируешь за свой счет. Плюс ты обеспечиваешь доступ контролирующего персонала и требования по безопасности.

К примеру, неправильное расположение горячей линии может провоцировать сработку пожарных датчиков. У нас такое было и не раз. Просто облако горячего пара из открытого пароконвектомата поднимается к потолку и начинается веселье с автоматической эвакуацией из всего торгового центра. Танцы с бубнами и опыт на сегодня исключили такие сработки, но никогда не говори никогда.

Фудкорт работает по регламенту. Ты не можешь открыть и закрыть кафе когда хочешь — за такое нарушение предусмотрены штрафы и даже прекращение контракта. В нашем случае по договору предусмотрен один-единственный выходной в год -—1 января. Раз в месяц проходит дезинсекция, и рабочий день фудкорта сокращается на час.

И могут быть какие-то дополнительные акции от администрации торгового центра, как правило, приуроченные к праздникам, когда рабочий день тоже сокращается на час или просто фудкорт закрывается весь.

За полтора года у нас было два первых января и раз двадцать (вместе с дезинсекцией) рабочий день до восьми, а не девяти, как положено по регламенту. Кроме того, 3–4 раза здание «минировали», что тоже фактически делает такой день выходным. В остальное время точка должна работать все время работы торгового центра — с десяти утра до девяти вечера.

Минирование автоматически означает, что ты должен выйти из здания в том, что на тебе в данный момент надето. Персонал кафе для работы переодевается. Так что несколько раз приходилось отправлять сотрудников домой на такси, так как они были в легкой одежде и резиновых тапочках.

От минирования плохо всем. Нет продаж, работники в стрессе, наготовленная еда пропадает. И нет никакой возможности подготовиться к следующему дню, что увеличивает нагрузку на сотрудников на следующий день, когда им приходится и готовить, и делать заготовки одновременно.

Ремонт помещению требовался косметический. Загаженность предыдущим арендатором решилась чисткой вентиляции — оттуда выпал почти метровый слой спрессованной за 15 лет копоти и жира. Страшно даже представить, что было бы, если бы в вентиляцию попала искра.

Также потребовалась покраска стен и помывка пола и плитки на стенах на кухне. Все это сделали ремонтная бригада и клининг на заказ. Обошлось, если память мне не изменяет, суммарно в 80 тысяч рублей с работой и материалами.

Дизайн для обоих фронтов мы заказали в именитой по местным меркам студии. Сработали на бартер с агентством. Дизайн получился красивым, но непрактичным.

Если кухню дизайнеры спроектировали удачно и впоследствии мы почти ничего не меняли, то один из фронтов мы потом переделали полностью, а на втором постоянно мучаемся: высота комода на одной из точек получилась такой, что кассиру неудобно наливать суп из супниц, которые на ней стоят — приходится задирать руку, неудобно высоко держать тарелку.

Когда много людей, спешка, бывали случаи, что кассир ронял тарелку уже с супом. Сами стойки сделали по высоте витрин вместо того, чтобы поднять их до уровня груди, что упростило бы взятие подноса клиентом и лучше решило проблему с тем, как кафе смотрится со стороны покупателя — когда стойка высокая, рутинный срач виден хуже.

Клиенту не объяснишь, что все моется и чистится каждый день, но невозможно это делать в процессе работы с клиентом. Хотя в каком-то смысле это больше дисциплинирует кассиров.

Мебель делали на заказ. Просчет по дизайну дал разлет в два раза у разных салонов. Я посмеялся и выбрал нашего постоянного подрядчика, который делал мебель нам в офис агентства. Получилось хорошо и относительно недорого.

Всего мебель обошлась нам чуть более 250 тысяч рублей. Это две стойки и два комода, один из которых стилизован под старинный шкаф. Изготовление заняло полтора месяца, большую часть из этого времени мы ждали фасады дверей из Польши. Сборка и установка — еще пара дней. Делалась мебель в последнюю очередь, так как мы ждали поставки витрин, чтобы мебельщик мог примериться под них перед распиловкой.

Я ничего не понимал в том, какое оборудование нужно для кухни на тот момент. Как оказалось, это вообще мало кто понимает. Даже продвинутый шеф-повар все равно не сможет просчитать все моменты в последующей работе, чтобы дать точные требования к технике. Именно поэтому так хороши франшизы — там ты получаешь уже готовый список всего, что нужно, чтобы готовить по приложенному меню.

У нас было две концепции. Одна понятная — кафе «У бабушки» с домашней едой, которая меняется каждый день. Фактически это ланч-формат, где посетитель может выбирать из ассортимента свой комплекс и не повториться ни разу за неделю.

Ставку мы сделали на обычную среднеевропейскую кухню: супы, котлеты, мясо, картофель, крупы, овощи и салаты. Основные покупатели на фудкорте (доля случайных покупателей менее 30%) — это персонал торгового центра, работники офисов, поэтому разнообразие должно было стать хорошим предложением по сравнению с тем, что было на площадке.

Вторая концепция была мутной. Хотелось что-то фаст-фудное, но с уникальной придурью. За опору был взят шницель. Наиболее известен венский шницель — телячья отбивная в панировке из яйца и сухарей.

В России чаще подают отбивные из курицы или свинины — это связано с отсутствием нормальной дешевой говядины, а не потому что у русских какие-то другие вкусы и понимание, что такое шницель. Также бывает рубленый шницель — по сути обычная котлета, но без хлеба. И бывает овощной шницель из капусты или других продуктов — овощной блин или котлета в панировке из сухарей.

На тот момент это казалось более-менее нормальной идеей. Но жизнь все расставила по своим местам. Шницель после запуска стал едой на попробовать. Есть такие посетители на фудкорте, которые «а не сожрать ли нам какой-нибудь гадости». Их немало, но они не возвращаются потом за тем же самым. Точнее не возвращаются достаточно регулярно, чтобы кафе чувствовало себя нормально.

В итоге пришлось вводить новые блюда и сейчас ассортимент «Шницельной» включает в себя порядка трех десятков блюд, только малая часть которых готовится под заказ. Но это было потом, а на тот момент нам предстояло определиться с тем, какое нам нужно оборудование.

И мы заказали кучу всего. Всего в два приема за оборудование было выложено почти полтора миллиона рублей, из которых потом всяких штук тысяч на триста мы убрали за ненужностью.

Оборудование на кухне стоит делить на то, что нужно обязательно, а остальное — для выбранного формата. Например, холодильники, столы, мойки — это обязательно. А плита, пароконвектомат, тендерайзер (размягчитель мяса), терка, картофелечистка, фритюр, гриль — это уже форматное оборудование.

Мы начинали с двух холодильников и одного морозильника. Сейчас у нас четыре холодильника и четыре морозильника. И все равно не хватает. У нас три лишних стола, лишний тендерайзер. Терку мы продали. Две маленькие витрины сдали поставщику для продажи (и до сих пор не продали).

Оборудование также делится по качеству. На «говно», хорошее и дорогое. Основное требование к оборудованию в общепите — не функциональность, а выносливость. На нем будут готовить сотни килограммов еды каждый день. И нужно, чтобы оно работало как часы 365 дней в году.

«Говно» — это в основном Китай и российская продукция. Китай отличается кучей наворотов, но плохой сборкой, низкой надежностью и устойчивостью к нагрузкам. Российское оборудование — лотерея. Может проработать годами, а может сломаться на второй день.

И, конечно, никакое оборудование для дома не выдержит эксплуатации в условиях общепита. Грили, кофейные аппараты, фритюрницы — даже не пытайтесь покупать их в обычных магазинах. Кофейники работают медленно. Фритюрницы и грили засираются за месяц так, что их невозможно отмыть.

Профессиональная техника в этом плане сделана так, что можно на ней джигу танцевать, мыть самой едкой щелочью и ничего, все будет нормально. Помыл, включил, работай дальше.

Мы остановились в итоге на некоем компромиссе. Несложную технику взяли российскую, столы литовские, пароконвектомат европейский. Ничего итальянского и немецкого — слишком дорого. Наш словацкий пароконвектомат стоил 240 тысяч, аналогичный вариант из России обошелся бы в 120, а крутяк из Италии стоил бы 700–800 тысяч.

Разлет цен ого-го и без профессиональных консультаций с теми, кто работал с этим оборудованием, не обойтись. Даже не пытайтесь. Мы, к примеру, только когда пароконвектомат приехал, узнали, что дождеватель для автомойки надо для него покупать отдельно — с еще кучей приблуд. И до сих пор моем его руками, а не кнопкой.

Часть оборудования можно не покупать, а взять в пользование у дистрибьюторов. У нас из такого только фритюр от поставщика заморозки. Но можно хапнуть холодильник под напитки (Pepsi даже два дает, один из которых можно использовать на кухне).

Можно взять кофейник, но цена на килограмм кофе будет сильно выше рыночной (килограмм на рынке хорошей лаваццы из 100% арабики стоит 900–1000 рублей, а у поставщика будет 50/50 с робустой и за 1750 рублей, к примеру). Можно отжать гриль, сосисочную грелку под хот-доги. Все зависит от поставщика. Начнете общаться с ними, спрашивайте про такие опции.

Оборудование нельзя купить как в магазине — пришел и взял. Точнее часть можно, но это будет б/у со склада у поставщика. Часть оборудования мы так и взяли. Но большую часть пришлось ждать. Средний срок поставки — три недели. В некоторых случаях он может вытянуться до полутора месяцев. Связано это с рабочими циклами у производителя (месяц делает столы, месяц делает витрины, запасов нет) и степенью индивидуализации. Чем индивидуальнее требования, тем дольше ждать.

У нас очень маленькая кухня — всего 12 квадратных метров. Поэтому должен быть задействован каждый сантиметр, при этом оставаться достаточно пространства для работы трех человек, еще два кассира должны регулярно заходить на кухню. Для этого требуется, чтобы все столы стояли встык с плитой, пароконвектоматом ровной линией.

Но эти гребаные столы делаются с разлетом в 10 сантиметров. А типовые размеры и вовсе в 20–30 сантиметров. И теперь попробуйте собрать лего из столов в 80, 100, 120, 140, 170 сантиметров. Не самая простая задача, если нет денег сделать индивидуальный заказ.

В нашем случае оборудование шло частями в течение почти трех месяцев. Нас сильно подвел СДЭК, на него пришлась поставка из Питера пароконвектомата и плиты — самых нужных вещей на кухне для запуска. Наша поставка пошла именно в момент их памятного сбоя программы. И посылка потерялась. Как потом оказалось, посылку отгрузили в другой автомобиль и потом долго не могли найти концов.

Дальше был детектив. Другой автомобиль нашли по камерам, нашли, где он выгрузил посылку. Потом довезли уже до Калининграда. И, наконец, вручили нам. Но в итоге мы задержали открытие более чем на месяц. Администрация ждала, что мы откроем в начале сентября. Но из-за СДЭК мы подняли жалюзи только 26 октября.

Никто, конечно, никаких компенсаций нам не предложил. Наши потери из-за этого — почти 200 тысяч аренды закрытого помещения, если пересчитать на дни.

Пусконаладка прошла быстро. Поставщики привезли и наладили оборудование за несколько рабочих дней. Как только встали столы и техника, пошла работа по отработке меню. Открытие кафе стало уже вполне понятной реальностью.

Взять и вынуть два миллиона из агентства я не мог. Накопления кое-какие были, но это тоже не такая сумма, да и тратить их на бизнес я не собирался. Это моя страховка на случай, если что пойдет не так. Я сделал ставку на кредитование, тем более что ставки на потребы стали совсем вкусными.

Сначала я взял кредит на миллион рублей в «Альфа-банке» под 10,9% на пять лет. Потом там же по чуть более высокой ставке был одобрен кредит супруге на 800 тысяч на четыре года. Еще я привлек в течение года миллион в кредитном кооперативе двумя заходами по 500 тысяч — каждый на два года. И использовал две кредитки общей суммой еще на 600 тысяч — деньги не снимал, использовал для закупок.

Общий платеж в пике был 120 тысяч в месяц. Вполне посильная сумма для такого бизнеса, если бы не операционный минус. Так что спустя год я перекредитовался в ВТБ под 11,1% на 1 750 000 рублей на пять лет. Закрыл всякую мелочевку и сократил ежемесячный платеж до 68 тысяч рублей в месяц.

Операционку закрывал из личных доходов. На старте это было 300–400 тысяч в месяц, пришлось добиться возврата всех личных долгов, чтобы закрывать такие расходы. Потом эта сумма быстро упала до приемлемых 100–150. И сейчас кафе практически в нуле, а с марта должна пойти прибыль.

Январь и февраль — самые худшие месяцы в году: январь из-за выходных, февралю не хватает двух-трех дней и есть гендерный праздник. Но даже при таком раскладе результат оказался на уровне октября.

В моем начальном плане выход на окупаемость должен был случиться через шесть месяцев, но мы просрали два месяца из-за СДЭК, потом повар провалил запуск, нам пришлось переделывать меню, что из-за отсутствия опыта заняло три месяца. Дальше был январь-февраль. И только с марта пошел рост.

К июлю мы вышли на плановый оборот, но не увидели прибыли. Пришлось менять цены и менять концепцию «Шницельной». Это вызвало просадку в сентябре, но к октябрю мы оправились до планового оборота. А потом случился непонятный ноябрь, когда из-за маркетинговой ошибки мы откатились на 100 тысяч оборота в месяц.

Все вернули в декабре, но тут уже снова январь-февраль. В общем, если бы не куча ошибок, все могло быть хорошо значительно раньше.

В следующей статье я расскажу, как прошли первые месяцы, что такое персонал фудкорта, как работает касса в кафе, как лажают опытные шефы, почему некоторые рестораны изначально никогда не окупятся и многое другое. Ждите продолжения...

#кафе