Интервью с Product Owner в HR-Tech, Анастасией Кустовой

Привет! Сегодня принесла вам интервью с Анастасией Кустовой, она работает с проектами в сфере HR-Tech, а конкретно сейчас занята в разработке внутреннего HR-продукта в крупной девелоперской компании.

— Привет, Настя! Давай познакомимся, расскажи, пожалуйста, кто ты, как давно в профессии, как в нее пришла.

— Арина, привет! У меня лингвистическое и искусствоведческое образование, которое никак не связано с IT, но я с детства мечтала стать учителем — меня постоянно тянуло в область обучения и развития. Поэтому поиск работы именно в образовательных проектах был очень логичным, — последние 5 лет я работаю в создании продуктов, преимущественно в EdTech.

Начинала карьеру в образовательных проектах Mail.ru Group в роли администратора баз данных, доросла на владельца продукта. В 2022 году перешла в смежное направление, HR-Tech, которое очень люблю: я отвечаю за автоматизацию процессов, их цифровую трансформацию в полноценные продуктовые решения, опираясь на EJM, UX-исследования и data-driven-подход.

— Очень понимаю это желание быть учителем, нести свет, так сказать. Но все же есть большая разница между ролью Product Owner и ролью преподавателя, и уж тем более есть разница между обычным обучением и профессиональным развитием карьеры. Расскажи, пожалуйста, в чем заключается твоя роль в проектах, связанных с HR и развитием карьеры?

— Я лидирую команду, занимающуюся цифровизацией опыта сотрудника (employee experience) в разрезе адаптации и развития. Также мы облегчаем путь профессиональных пользователей, тех кто работает в отделах подбора кадров, кадрового делопроизводства, с точки зрения рекрутмента, чтобы уменьшить трудозатраты на подбор сотрудников и их трудоустройство в компанию.

— Из того что я знаю про продуктовую разработку, и из собственного опыта, могу предположить, что у вас достаточно большой стек сервисов и приложений. Какие технологические инструменты или платформы ты с командой используешь?

— Мы работаем в кросс-функциональных продуктовых командах и используем различные фреймворки и инструменты для discovery и delivery: фиксируем все результаты UX-исследований в Miro, собираем данные в Power BI, используем Jira для продуктовой разработки. Также у нас есть «стандартный HR-набор»: корпоративный портал, мессенджер с чат-ботами, LMS для обучения, CRM для рекрутинга, кадровый электронный документооборот. Это помимо каких-то сугубо профессиональных систем для точечных нужд.

— Как работает целеполагание HR-проектов? То есть, какие цели и задачи стоят перед тобой, перед командой? Ставите ли вы OKR / KPI?

— У нас нет целей по OKR или планирования по стратегическим целям. Мы работаем немного по-другому: у нас есть ключевые показатели (NSM), но это не KPI, за которые платят или не платят премию. Мы договариваемся о них с бизнесом и берем на себя обязательства: например, сокращение времени и стоимости на закрытие рекрутерами одной позиции на Х дней и Х рублей или сокращение текучести персонала (кстати, она в нашей компании в 2 раза ниже рынка, но мы все равно хотим быть лучше!). Далее происходит брейншторм: мы прикидываем, как можем повлиять на эти метрики с помощью существующих продуктов или создания новых. Какие-то фичи подкидывают сами стейкхолдеры — мы их тщательно анализируем, а что-то вносим в бэклог самостоятельно. Так у нас заполняется дорожная карта на год, но в каждом квартале есть свой фокус.

— Расскажи, пожалуйста, про управление метриками побольше, каковы основные показатели успеха, которые вы отслеживаете?

— Как я и говорила, у нас есть NSM, которые являются бизнесовыми показателями. От них строится пирамида метрик, которая раскладывается на каждый продукт. У каждого продукта есть свой оцифрованный набор метрик, а каждая фича в свою очередь призвана либо сократить, либо увеличить этот показатель, — это и есть показатель успешности. Например, мы хотим закрывать с помощью реферальной программы Х% вакансий и думаем, что внедрение рекомендаций в чат-бот повлияет на эту метрику на Y% или хотим, чтобы Х% сотрудников делали вертикальный переход после попадания в кадровый резерв, поэтому разрабатываем софт именно по выбранной методологии с особым набором фичей.

Помимо этого в каждом продукте и проекте есть свои внутренние метрики: продуктовые, работоспособности и NPS, CSI (Customer Satisfaction Index).

— Мне всегда казалось, чем больше ты погружен в продукт, чем больше ты понимаешь вот всю внутрянку его, чувствуешь, так сказать, на кончиках пальцев, его метрики, как реагирует продукт на изменения, тем сложнее разделять вызовы и рутину. Ну то есть со временем даже самые сложные задачи становятся обыденными, воспринимаются без горящих факелов и вил, ты просто берешь и делаешь. Но при этом если спросить, то такой специалист всегда скажет, что есть вот тут направление, в котором сложно работать, и вот тут, не столько вызовы, сколько зоны повышенного интереса и сложности. Расскажи мне, пожалуйста, какие зоны интереса и повышенной сложности есть в реализации проектов, связанных с развитием карьеры?

— Если мы говорим про IT-специальности, то здесь основная сложность в построении системы грейдирования, в невозможности показать универсальную траекторию развития, особенно если мы говорим про работу в корпорациях. Скажем, бизнес-аналитик с грейдом мидл в одном департаменте обладает хардами, которые в другом департаменте на той же должности вообще не используются, или используются на более низком грейде. Чтобы собрать и систематизировать эту информацию, нужно колоссальное количество времени, а когда работа закончена, выясняется, что все уже десять раз поменялось :)) Зачастую даже в рамках одного департамента, если команды кросс-функциональные, руководители продуктов ищут себе аналитиков с разными скиллами, из-за чего происходит разнобой в навыках и умениях. Позднее, когда происходит ассессмент всех сотрудников на одной позиции департамента, чтобы унифицировать грейды, сотрудникам становится обидно, и они начинают думать об уходе, когда видят, что коллега слабее их в одной зоне навыков, которую они используют каждый день в работе, имеет грейд выше.

Если говорить про производственные и бэк-офисные специальности, то тут обычно возникают сложности в коммуникации — сотрудники ждут, что руководитель сам признает их достижения и будет продвигать на горизонтальный или вертикальный переход, включать в обучение. Люди не понимают, что их карьерный рост — прежде всего их зона ответственности, и нужно быть проактивным в этом вопросе, планировать карьеру и предпринимать конкретные шаги. Поэтому здесь мы решаем проблему коммуникацией от HR: ставьте встречи 1-на-1 с руководителем, подсвечивайте свои успехи за прошедший квартал и говорите о расширении зоны ответственности.

— Я здесь могу понять и прочувствовать с точки зрения как раз и сотрудника ИТ, и сотрудника бэк-офиса, потому что это очень близко. В ИТ очень многое завязано на грейд, и даже если ты менеджер, ты все равно качаешь конкретные навыки, компетенции, но в своем портфеле, тогда как твой коллега на других проектах может быть менее компетентным, но в своих проектах он выше по грейду. Контекст зачастую решает очень многое, круто что ты и твоя команда это знают и видят, спасибо!

— Это наша работа)

— Мне еще понравилась мысль про карьерный рост, про то, чья это зона ответственности, потому что я придерживаюсь того же мнения, что свою карьеру ты должен строить сам. Но при этом здорово, когда со стороны работодателя есть поддержка. Как вы в компании определяете потребности в обучении и развитии сотрудников в рамках HR-проектов?

— Насколько мне известно, коллеги из департамента по обучению стараются распланировать 80% проектов по обучению на ближайший год. Около 20% бюджета остается на заявки, которые прилетают в моменте: руководитель хочет отправить на тренинг своих подчиненных или кто-то хочет посетить конференцию.

Также мы создаем обучающие материалы и курсы, когда видим потребность у сотрудников в различных областях хард или софт скиллов.

— Приятно видеть поддержку в обучении и развитии, да и в работе руководителя тоже. Давай вернемся к твоим обязанностям, как ты управляешь командой и согласовываешь работу между различными участниками?

— У нас кросс-функциональная команда, у одного продукта может быть несколько стейкхолдеров. Прежде всего важно, чтобы все участники команды понимали общие цели проекта (знали ответ на вопрос «Для чего мы это делаем и как будем измерять успех?»), а также свои индивидуальные задачи и обязанности.

Мы работаем по Scrum и поддерживаем открытую коммуникацию, используя ежедневные стендап-митинги, регулярные обновления по электронной почте и четко определенные процессы обратной связи. Также я, как лидер направления, стараюсь создать уважительную атмосферу в команде, в которой каждый участник чувствует себя ценным и может выразить свое мнение.

— Слушаю и слышу все знакомое и мое :)) Работа проджекта и продакта так тесно переплетена, что если затрагивать только коммуникационно-организационную часть работы, становится понятно, что у нас очень много общего. С другой стороны, PMI говорит, что это тренд нашей с тобой отрасли — быть и продактом, и проджектом одновременно. А какие тренды / изменения в отрасли HR-проектов ты заметила в последнее время, и как они влияют на твою работу?

— Я бы выделила два тренда: технологичный и социальный.

Тренд на ИИ набирает обороты, в том числе домене HR: им пользуются при генерации текстов вакансий, проектирования логики чат-ботов или обучающих материалов и других коммуникативных задач. В планах есть внедрить LLM в корпоративный мессенджер и дать всем сотрудникам к нему доступ с первого дня работы, рассказывать о возможностях.

Второй тренд — откат к основе пирамиды Маслоу. Если раньше на первом месте были запросы на признание, карьерное развитие, и HR-департамент думал, с помощью каких инструментов закрывать эти потребности (доступ к корпоративной библиотеке, своя LMS c огромным количеством материалов, менторинг), то сейчас сотрудникам нужен комфорт, безопасность и удовлетворение базовых потребностей. Запрос на заботу решаем с помощью well-being программ, стараемся вести бережную коммуникацию и рассказывать о бенефитах. Это важно и при проектировании программ развития карьеры: если сотрудник не чувствует себя комфортно или находится в стадии выгорания, он не сможет двигаться дальше.

— Мне вспомнилась шутеечка про «не надо делать мне как лучше, оставьте мне как хорошо». Вижу в ней отражение описанного тобой социального тренда, потому что и сама за собой это замечаю, и за коллегами, друзьями, кто в поиске или кто давно где-то работает, на чем они сосредоточены. Стремление строить карьеру не ушло, просто хочется строить ее из хороших условий и заботы о себе, а не из безысходности какой-то.

— Это точно.

— Спасибо тебе большое за интервью, оно идеально прям вписалось в рубрику последних нескольких недель про карьеру и саморазвитие, и при этом здорово посмотреть, как люди из других сфер строят продукты, управляют проектами. Мне было интересно пообщаться!

— И тебе спасибо)

Так, мои дорогие пиксики, рассказывайте, как вам интервью, к специалисту в какой сфере мне пристать со следующим блоком вопросов, чего не хватило, чего хватило? Несите мне вашу обратную связь, я ее жду.

И залетайте на мой менеджерский огонек:

@projectpixie