«Давайте не будем усложнять». Как сеть фастфуда прибавила к выручке 15%, а могла бы вырасти в 2 раза

Плохая рентабельность и предел роста выручки — с такими проблемами столкнулась региональная сеть фастфуда. Мы помогли увеличить долю на рынке и продумали стратегию развития. Бизнес взялся за изменения, но упростил некоторые идеи — и это не привело к нужному результату. Почему так вышло?

Привет! Я Демид Голиков, директор компании АРБ Про. Мы занимаемся разработкой и внедрением стратегий, помогаем каждому бизнесу «стать Tesla»: найти свою суперидею, сделать рывок вверх на хорошей рентабельности при минимальной капиталоемкости. Обычно стратегические консультанты делятся историями успеха, но это становится скучно. Поделюсь историей упущенной возможности — она будет поучительна для лидеров изменений, особенно тех, чья команда вполне довольна состоянием дел.

В 2015 году к нам пришла сеть фастфуда из одного региона. Компания ведет бизнес 20 лет, у нее есть сетка из 40 кафе на фудкортах и точек навынос. Основа ассортимента — горячие блюда и пицца. Бизнес почувствовал пределы роста на своей территории по выручке и рентабельности. Мы предложили несколько решений, они смогли вырасти чуть выше рынка, но эффект иссяк — осенью 2022 года та же команда вернулась к нам с тем же запросом. Проработали стратегию развития — к концу 2024 года эта компания могла бы вырасти в два раза. Но этого не будет: решения, которые им показались сложными, они решили упростить ради скорости. Расскажу, почему такой путь не сработал.

В 2015 году доллар вырос до 70 рублей, а две трети бизнеса компании завязаны на импортные поставки. Это не только кофе и шоколад, но и ингредиенты для пиццы, например сыр и салями, а также оборудование. Расходы резко увеличились, а доходы — нет. Познакомились с продуктом и сервисами бизнеса, разобрались с управленческой отчетностью, изучили торговые точки и локации. И вот что сделали.

Собственник думал, что его покупатели — те, кто привык есть вкусно на ходу. Мы провели интервью с посетителями наших и других заведений по своей методике, сопоставили продажи с аналогичными сетями и выделили два типа клиентов.

Вечно спешащие, нетребовательные люди. Вовсе не вкус интересует большинство. Для них важно получить знакомый продукт без ожидания в очереди и «свою» атмосферу. Значит, нам надо думать в сторону Макдональдса: какой создать образ пиццы или лотка с обедом, чтобы продукт хотели покупать и есть.

Торговые центры. Наш фастфуд считал, что ТЦ — поставщики. Но мы решили, что арендодатели — всё же клиенты. Среди их потребностей — увеличить число регулярных посетителей и время их пребывания в ТЦ. Стали размышлять, как принести пользу администрации торгового центра в обмен на более гибкие условия.

Чтобы понять, в денежном ли русле мыслит компания, уточнили, какие пути и варианты они видят. Идеи у них были такие:

Провели небольшой аудит и за пару недель придумали проект. В его основу положили нашу матрицу улучшения продукта.

Продумали клиентское обслуживание. Когда потребитель выбирает между схожими продуктами, он, скорее всего, пойдет туда, где ему лучше подходят сервис и атмосфера.

Стали тестировать несколько гипотез. Например, быстрая доставка на большую компанию с набором одноразовой посуды и салфеток на выбор, абонемент на долгосрочную скидку, флаеры от партнеров со скидкой. Предложили давать покупателям морс в подарок. Его рентабельность — 80%: польза для покупателя в пять раз больше наших затрат.

Улучшили упаковку и «допы». Чтобы получить больше покупателей, решили обновить продукт. Например, делать кофе в стаканчике-непроливайке или упаковывать слайс пиццы в треугольную коробочку из ламинированного гофрокартона. Еще предложили перестать поливать слайс майонезом, а добавить несколько разных соусов на выбор. Например, поставить в зале дозаторы с большой ручкой, которые бы выдавали аккуратную микропорцию соуса.

Определили правильные места на фудкортах. Новые точки с пиццей и горячей едой нужно открывать там, где рядом нет прямых конкурентов, например бургеров, сэндвичей и блинов. Выяснилось, что нашей компании лучше подходит место рядом с заведением японской кухни, потому что очень часто потребители берут роллы и пиццу сразу — в этом случае соседи дополняют друг друга.

Предложили «поиграть» с арендой. Обсудили с несколькими фудкортами и гастромаркетами возможность не фиксировать жестко площади между арендаторами-соседями. Например, если одному из них не хватает места, а у другого есть лишние квадратные метры, их можно перераспределить, и все будут в плюсе. Или разрешить точкам платить за аренду от выручки или квадратных метров — какая сумма меньше за квартал. Два торговых центра заинтересовались такой схемой.

Решили открыть собственную доставку, это еще один способ продажи товара. Сделали акцент на лояльных клиентах — тех, кто уже знаком с сетью фастфуда. Это позволило получить повторные чеки и больше заработать.

Другим генератором прибыли сети стали семейные обеды. По выходным родители часто заказывают комбонаборы и пиво, покупают сладости детям на выходе из фудкорта. Чтобы увеличить прибыль, придумали спецпредложение: при заказе от 800 рублей клиент получает одну из трех позиций в подарок.

Изменения пошли на пользу бизнесу: поток клиентов увеличился, сеть стала крупным игроком в своем регионе.

Осенью 2022 года компания обратилась к нам снова. Дела шли неплохо: постоянная прибыль, рентабельность стабильная, хоть и невысокая. Сеть охватила все подходящие торговые центры и доступные по стоимости аренды точки на улице. Пытались выйти в другие регионы, но не получилось: не смогли переключить покупателей с привычных им «местных» заведений общепита.

Чтобы понимать, от чего отталкиваться, провели диагностическую сессию. На ней выяснили, как команда определяет исходную точку. Чтобы результат был наглядным, использовали флипчарт. Слева нарисовали грустную рожицу, справа — веселую, и сотрудники ставили баллы по этой шкале.

Разобрали мнения — в итоге сложилась общая картина упущенных возможностей, и мы поняли, что изменить. Затем перешли к цифрам: подкрепили, удивили, уточнили. Заодно зафиксировали разрывы, например «мы думали, что, получив опцию бесплатной доставки, наши покупатели вместо заведения начнут обедать дома. А оказывается, в тех районах, где мы это сделали, заказ на дом дал дополнительные чеки».

Затем обсуждали, на какие изменения рынка нужно реагировать бизнесу, и стали думать, что предпринять. Разбились на команды и выписывали идеи. Затем карточки с предложениями сгруппировали на стене, каждый участник отметил зелеными метками амбициозные и реалистичные варианты, а красными — нежизнеспособные. Все идеи взяли в работу, но стержень стратегии формировали вокруг двух-трех предложений, получивших максимум зеленых меток. Вот что выбрали:

Придорожные кафе с горячей едой навынос. В этом направлении есть спрос, но есть и ограничения для компании: нужно разрешение на строительство в зоне дороги. Можно найти партнера, например сеть АЗС, но придется отдать ему больше половины выручки.

Точки формата «кофе с собой». Решили протестировать гипотезу — взять франшизу известной сети. Кофе навынос — в значительной мере для молодых и динамичных, и это не сходится с портретом ни одного из топ-менеджеров нашей компании. Значит, нанимаем на этот проект молодого человека из франчайзи с опытом работы и даем автономию.

Поставка готовой еды в супермаркеты. В продуктовом ретейле идет тренд на продажу горячих блюд и салатов в коробках. Можно масштабировать бизнес за счет загрузки кухни и стать поставщиком для сетей. Так компания не понесет дополнительных затрат и при этом увеличит прибыль. Но нужно понять, хватит ли у бизнеса ресурсов, чтобы каждый день готовить в больших объемах, и удастся ли получить стабильную выручку.

Встречи с командой мы проводили не в офисе, а в коворкинге. Новая непривычная локация помогла перезагрузиться, сломать шаблоны. То, что нужно для стратегической сессии. Во время обсуждения поняли три вещи:

Перед сетью фастфуда был выбор: выходить в новые регионы или диверсифицировать бизнес в своем. Мы предложили первый вариант: отработать front и back и расти за счет франшиз, определив портрет франчайзи и его корни в регионе входа. Компания прощупала почву, спланировала первые шаги, а через два месяца отказалась от этого варианта и сосредоточилась на развитии в домашнем регионе.

Помимо усиления доставки и апгрейда заведений, лидеры компании решили развивать три новых для себя формата.

Бургеры. Успех бургерной в массовом рынке — хорошая входная цена на сырье и стабильность состава. Компания сама решила делать «менее вредный» фастфуд: булочка с отрубями и меньшим количеством сахара, овощные салаты, морсы. Эксперимент показал: продукт непонятен. «Неправильный бигмак», — так сказал один из посетителей с привычным слайсом пиццы на тарелке.

Сезонная сеть точек «кофе навынос». Компания решила арендовать площади в летнее время в зоне парков и на городских мероприятиях. Чтобы получить разрешение и узнать условия, клиент пошел в мэрию. По факту в этом сезоне точек будет в три раза меньше, чем рассчитывали, и уже заранее ясно, что с сомнительной экономикой. Причин несколько: высокая цена входа, половина мест под аренду киоска оказались мимо трафика или вплотную к конкуренту.

Поставки полуфабрикатов (RTC) в розницу. Компания решила делать их только для тех, кто готов работать без особых требований к упаковке, не связываться с аудитом цехов и не закладывать в договор минимальные объемы. Компания запустит небольшие по размеру отгрузки для нескольких сетей кафе и для кейтеринга, но работу на ведущие розничные сети, включая сеть готовой еды, решили отложить. Эта идея должна была стать вторым флагманским бизнесом, но превратилась в способ дозагрузки кухни.

В разработку стратегии и сопутствующие расходы компания вложила шесть миллионов рублей. Расчет был на удвоение бизнеса в реальных ценах, то есть без поправки на инфляцию. Это около 1% от расчетной чистой прибыли за пять лет по стратегии с учетом инвестиций, расходов на эксперименты, тестирование идей и подбор новых руководителей.

По нашим прогнозам, компания прибавит прибыли заметно меньше расчетного — 15–20% — и стабилизирует рентабельность по чистой прибыли на приемлемом уровне 8%.

А что думает собственник? Он подтвердил, что время и деньги потрачены не зря. Работа над стратегией дала возможность лидерам компании почувствовать границы своих амбиций. Оказалась полезным, но скорее командообразующим мероприятием.

Что вас останавливает от дожимания, полноценного воплощения новых идей? Как часто, в каких случаях опасение берет верх, и вы не жалеете? В какой мере ваше отношение к изменению, развитию того, что и так неплохо работает, зависит от характера, наличия лидера нового рынка и состояния вашей команды?