Почему у ваших сотрудников не получается работать удалённо. И как это решить

Удалёнка выглядит идеальным решением, особенно во время кризиса. Для работодателя это возможность сильно снизить затраты на офис, организацию рабочих мест и содержание сотрудников. Плюс — взять на работу квалифицированных специалистов, которых, например, нет у него в городе. Это в мечтах. А на деле почему-то всё идет не так.

Вы уже с ними столкнулись? В каждой компании есть такие сотрудники, которые нормально показывали себя в офисе, но не могут продуктивно работать из дома, и теперь тормозят весь проект. Иногда таких даже большинство.

Открыв для себя плюсы работы из дома, они отвлекаются на развлекательный контент, занимаются делами в квартире, общаются с семьей и просто не способны «войти в ритм». А вы теряете деньги.

Вообще-то, продуктивность удалённых сотрудников выше, чем у офисных, если верить исследованиям, в том числе Стэнфорда. На 14-35%, в зависимости от того, как считать. Но всё это касается тех, кто уже привык работать из дома, и чьи процессы уже организованы. Компании, в которых проводились опросы, уже много лет как перевели своих сотрудников на удаленный труд.

В реальной жизни же, если переход на удалёнку произошел внезапно — продуктивность всегда резко падает. Сотрудники привыкли к работе в офисе. Их мозг ассоциирует дом с отдыхом и расслаблением, что нужно как-то разбить. Обычно есть выход — пойти в коворкинги. Но сейчас из-за вируса они тоже закрыты.

У команды Rubrain 15-летний опыт удалённой работы, и 6 тысяч senior IT-специалистов в базе. Удалёнка — наша профессия. И мы можем сказать. Даже если рвать и метать, грозиться увольнением, снижать или повышать зарплаты — продуктивность не вырастет. Потому что слабое звено у вас сейчас — не удаленный сотрудник. А менеджер, который организует рабочий процесс.

Хорошего менеджера, особенно для удаленной работы, найти намного сложнее, чем даже хорошего программиста! Если удалёнка «не клеится», по нашему опыту, чаще всего собака зарыта именно здесь. Именно поэтому сотрудники одних компаний успешно работают, ни разу не видев друг друга в глаза. А у других дело почему-то не клеится, и руководители думают, что программисты способны работать только с кнутом и в офисе, и по-другому никак.

Сейчас это заметнее всего! Менеджеры, перешедшие на удалёнку из-за коронавируса, не привыкли к такой форме управления. Нужно по-другому ставить задачи, считать время. Меняются каналы коммуникации, возникают недопонимания, упускаются нюансы. Становится трудно отслеживать, в какой стадии реализации находится продукт, особенно при работе над ним большого количества специалистов. Выстраивать процесс в целом гораздо сложнее, а на менеджере в итоге завязано всё.

Чем заняты удаленные сотрудники, сколько времени тратят на выполнение задач. Какого подхода требует каждый из них (кого-то — отвязать и дать креативить, чтобы он не стрессовал, кого-то — пинать, напоминая о сроках). Если продуктивность упала, проблема у вас не столько в сотрудниках, сколько в их менеджерах. И неудивительно, что проект пробуксовывает.

Офисная работа, удалённая работа и аутсорсинг — не единственные варианты трудовых отношений. В кризисные периоды 70-х годов в Японии и США появился новый вариант — аутстаффинг. Со всеми плюсами удаленной работы, но без головной боли для руководителей, HR и бухгалтерии.

Время было кризисное, так что большие компании сокращали расходы, как только могли. Руководители бизнеса начали нанимать сотрудников без официального зачисления в штат. Это касалось и рабочих заводов, и курьеров, и обслуживающего персонала, и сотрудников офисов. Первое время такие рабочие были по сути сегодняшними фрилансерами. Официально они не числились в штате ни одной компании.

В то время только 30% сотрудников японских фирм были официально оформлены в штат (они считались «лицом» компании). Остальные же работали вне штата — сохраняя, правда, при этом полный социальный пакет и все положенные льготы.

А потом управление этими кадрами стали для удобства передавать в руки другой фирмы — которая и занималась решением с ними всех вопросов. Так появились первые агентства, предлагающие услуги по аутстаффингу персонала. Они оформляли сотрудников к себе в штат, решали все вопросы с документооборотом, налогами и страховкой. Следили за их работой. А изначальная фирма просто оплачивала услуги такого агентства, избавляя себя от всех рисков.

Аутстаффинг проводили в случае:

Ситуация во многом повторяет то, что мы наблюдаем сегодня в мире. Фриланс или удаленка, только в масштабе, и без лишних проблем. С опытным, натренированным менеджером, который знает, как обеспечить продуктивность.

Российская экономика и законодательство недавно сделали возможным развитие этой новой системы найма сотрудников. Объем рынка с 2016-го растет в среднем на 40-45% в год, и составляет около 14 млрд рублей. Особенно часто аутстаффинг персонала используют для сезонных, проектных и разовых работ. Его заказывают все, в клиентах Rubrain.com — даже «Яндекс» и Mail.ru.

С 70-х годов в Японии и США кое-что изменилось. Аутстаффинг для российских компаний — это в первую очередь:

1. Экономия. Отказ от офиса, администрирования и рабочих места высвобождает около 10-20% в месяц от каждой зарплаты.

2. Скорость. Проект нужно доделать уже сейчас! Профи подбираются быстро, усилиями агентства, по его внутренней базе.

3. Эффективность. Хорошие, тренированные менеджеры. И специалисты, которые привыкли работать в таком режиме.

4. Контроль. У клиента есть доступ к разработчикам, он может задавать и контролировать объем работ. Зачастую сотрудники-«аутстафферы» вливаются в основную команду.

Финансы проходят прозрачно: вся сумма выплачивается агентству, которое само распределяет её среди сотрудников. Нагрузка на бухгалтерию и отдел кадров снижается. Компания-заказчик избавляется от обязательств по трудовым отношениям с персоналом. А любой спор с сотрудником, любая просрочка, любая ситуация — решается силами компании-аутстаффера. Чаще всего менеджеры там уже знают, какие запросы есть у каждого из специалистов.

Qualcomm использует аутстаффинг, привлекая подразделения в 4 разных странах. Citigroup вывела за штат 11 тысяч специалистов, и привлекает новых через аутстаффинг. Стартап Worldwide отдал аутстафферам весь комплекс работы над продуктом: дизайн, программирование, маркетинг. Для них это был способ быстро получить слаженную и мощную команду. А успешный аутстаффинг из Эстонии позволил Skype всего за 2 года перейти от идеи продукта к продаже компании за $2,5 млрд.