Советы отдела техподдержки: как не одичать на удаленке

Отдел техподдержки привык работать в офисе, а тут внезапно — коронавирус, эпидемия, карантин. И уже с 30 марта весь штат «клиентской базы» перешел на удаленку. Технически сменить рабочий формат оказалось просто, а вот с моральной подготовкой — сложнее. Рассказываем, как организовали работу отдела техподдержки удаленно и сохранили эффективность специалистов.

«Клиентская база» — это конструктор по созданию персонализированных CRM-систем. Пользователь регистрируется на платформе и получает девственную CRM, куда может перенести свои бизнес-процессы с помощью конструкторов вычислений, отчетов, таблиц, внешних форм и различных модулей.

Иногда пользователи перегружают CRM-конструктор и к ним на помощь спешат Чипы и Дейлы — наша техподдержка. Мы спросили руководителя отдела Эльдара Нагимова, как ему удается управлять ребятами на расстоянии и как они работают во время карантина. И вот, что он нам рассказал.

Краткая предыстория, чтобы вы понимали как устроен механизм работы отдела техподдержки в офисе. Всего в компании три линии поддержки: менеджеры-сопровожденцы, техподдержка и разработчики.

К каждому пользователю в CRM-системе прикрепляется свой менеджер-сопровожденец. Он решает простые задачи и помогает разобраться в базовых настройках конфигурации. Клиент связывается с менеджером через скайп или по горячей линии.

Когда менеджер не справляется, задача переходит на вторую линию — в отдел техподдержки (ТП). Обратиться в техподдержку клиент также может напрямую через раздел «Помощь» в CRM. Если специалист ТП понимает, что перед ним серьезный баг или какая-то системная ошибка — он подключает разработчика к решению проблемы и контролирует ее исполнение.

Еще техподдержка обрабатывает предложения пользователей по добавлению нового функционала в конструктор. Если идея пользователя классная и логически вписывается в конфигурацию, обсуждаем ее командой, создаем техзадание и отдаем разработчикам.

Вся работа техподдержки изначально привязывалась к CRM-системе, поэтому с переводом ничего бы не изменилось — все тот же компьютер, тот же стол и стул. Однако, оказалось, что для удаленки этого недостаточно. Чтобы техподдержка и дальше сохраняла эффективность, сделали следующее.

У лентяя в битве между диваном и работой, всегда побеждает диван. Дома многие расслабляются — нет начальника, который бросит в тебя испепеляющий взгляд и тут же появится мотивация работать. Зато рядом телевизор, холодильник и любимый диван. В таких тяжелых условиях устоять невозможно, могут пасть даже самые стойкие.

Поэтому, чтобы специалист техподдержки не чувствовал разницы между работой и домом и им было проще сказать дивану жесткое «НЕТ!», мы разработали новые KPI и внедрили дополнительные отчеты: задачи на день и рефлексия — что сделал, что не смог.

Многие сотрудники забывают, о том, что нужно составлять план на день и отчитываться в конце. Мы предугадали этот момент, поэтому прямо в CRM прописали условие — не отчитался, не сможешь завершить рабочий день. Привязали условие к кнопке «завершение работы».

Как только специалист хочет выйти из системы — ему приходит напоминание. Когда начинает рабочий день, всплывает напоминание о плане задач на день.

В общем отчете по работе отображаются все задачи сотрудников, опоздания и их личная оценка по плану: «выполнил», «частично выполнил», «не выполнил». Видно, кто в отпуске, у кого отгул, а кто систематически опаздывает.

Бизнес зависит от людей, которые в нем работают. А люди делятся на два типа: тех, кому наплевать на компанию и свое дело, и тех кому не наплевать. Важно держать только вторых людей и избавляться от первых.

Проще всего выяснить, кто отсиживает часы — вести планерки и брать обратную связь у своей команды. Наши планерки мы ведем в формате SCRUM. Раньше, такие мини-совещания проводили раз в неделю. Каждый мог высказаться, предложить идею, как улучшить работу в отделе.

На одной из таких SCRUM-планерок родилась идея создать регламент — краткое пособие, как менеджерам общаться со специалистами техподдержки.

Сейчас планерки мы проводим почти каждый день — многие не привыкли работать удаленно, поэтому чувствуют себя изолированными от общества. Первое время они даже не сообщали о трудностях, которые появляются во время решения заявки. Работа стопорилась, клиент злился и проблема не решалась.

У офисных людей есть привычка решать все сразу на месте. Появился вопрос — подошел, выяснил нужные детали, решил. На удаленке нужно позвонить коллеге, написать в чате, правильно сформулировать вопрос — все это много действий. Поэтому, они либо забывают о задаче, либо берутся за нее в последний момент.

Ежедневные планерки напоминают им — вы работаете из дома временно, вас никто не бросает, вместе мы сможем все решить. Это поднимает командный дух.

При переходе на удаленку следует автоматизировать все рутинные процессы — это поможет свести к минимуму человеческий фактор.Специалисты перестанут забывать о задачах, работа встанет на конвейер, это увеличит эффективность.

Например, мы сделали таблицу, куда автоматически попадают все новые заявки по техподдержке. Им не нужно отмечать кого-то конкретного, просто поставить приоритет. Система сама автоматически определит свободного специалиста.

Если нет автораспределения, заявки приходится брать вручную — это приводит к тому, что она висит и клиент думает, что про него забыли.

Чтобы костер сплоченности в команде не гас, в него нужно бросать палки. Поэтому, в компании всегда должен быть сотрудник-заводила, который постоянно ходит по офису и общается со всеми на рабочих местах.

Он может быть посредственным специалистом, но с ним должно быть весело. С этим человеком офис не протухнет, не превратится в стоячее болото — он заставит людей общаться, расслабляться, дружить и становиться действительно командой. Мы взяли это за правило. Но на удаленке все сидят по домам.

Каждый ютится в своей коробке и изредка подает признаки жизни, когда что-то кому-то нужно. Это не дело, потому что во время самоизоляции люди замыкаются в себе и их нужно растрясти. Поэтому, на планерках мы уделяем немного времени работе и чаще просто говорим друг с другом. Достаточно светской беседы и спросить «как дела?», чтобы подбодрить сотрудника.

Сейчас вместо сотрудника-заводилы у нас свой чат в skype, где можно шутить, обсуждать работу и делиться последними новостями. Иногда даже устраиваем флешмобы.

Руководитель должен показывать пример, общаться с подчиненными, интересоваться их задачами и вовремя хвалить или делать замечания. Он перестает быть руководителем когда боится, стесняется или ленится давать обратную связь.

Подчиненные не экстрасенсы, они не умеют читают мысли. Они не должны думать за вас и за других. Перед ним всегда должна быть четко сформулированная цель и инструкция, как ее выполнить — только тогда они с комфортом погрузятся в работу и результат не заставит ждать.

Если новичок лажает в общении с клиентом, мало сказать «не лажай». Нужно объяснить что он делает неправильно, как нужно делать и почему это важно.

Чтобы сохранить эффективность сотрудников на удаленке и поддерживать ее на таком же высоком уровне уже в офисе — важно выстроить систему дополнительного обучения. Когда у человека есть время и ресурсы для саморазвития, он движется вперед и ему хочется больше стараться для компании.

Например, наш отдел постоянно развивается. Один специалист техподдержки стал тестировщиком в компании, другой — учится, чтобы стать разработчиком и помогать в решении задач еще эффективнее. Для обучения все есть: своя электронная библиотека (и бумажная для офиса) и оплачены занятия в Hexlet.

***

Эффективность удаленной работы стоит на четырех ножках: планировании, автоматизации, общении и обучении. Если убрать одну ножку, система может и простоит какое-то время — но все равно обвалится при небольшом давлении. Важно, чтобы все четыре ножки были на месте.

Тем не менее, как бы не было классно на удаленке, постоянно находясь дома — ты чувствуешь себя изолированным от общества. Меньше общаешься с коллегами, вынужден быть запертым в четырех стенах 24 часа в сутки. Все это угнетает и расстраивает.

Единственное, что может спасти — работа. Когда мы чем-то заняты, на негативные мысли нет времени. Создать комфортные условия для работы, все, что сейчас требуется от руководителя.