Холакратия — как выйти из операционки без риска для бизнеса

• Как передать сотрудникам функции, полномочия, а главное ответственность?
• Как повысить качество управленческих решений, контроля, внутреннего взаимодействия?
• Как улучшить качество услуг и одновременно сократить ФОТ?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво проанализировать наш опыт перехода на холакратию и выхода из операционки.

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — ровно 30 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает продажи. Он скажет спасибо)) И подпишитесь на ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

Всегда мечтал выйти из операционки. А когда мне сказали, что для этого в неё сначала нужно войти, я прямо загрустил. Мне нравится выстраивать процессы, но не нравится их контролировать. Люблю интересные задачи для себя и для команды, но не выношу рутины. Я предприниматель, а не директор.

Больше того, я видел многих предпринимателей, которые сломались на управлении компанией. Они перестали создавать новые прекрасные продукты, начали управлять рисками вместо управления шансами.

Когда мы сделали услугу аренды РОПа, после несложных расчетов я понял, что потолок для масштабирования очень низкий. Это катастрофа, потому что именно ради масштабирования мы и искали новую бизнес-модель. Проблема заключалась в том, что чем крупнее компания, тем выше себестоимость.

Конечно некоторые сервисы, такие как HH.ru, можно покупать централизовано, но на общую картину это принципиально не влияло. Больше всего денег требовал управленческий контур.

Каждого РОПа, асессора, методиста, скринера и т.д. нужно проконтролировать, замотивировать, направить на путь истинный. А тех, кто контролирует и направляет тоже нужно проконтролировать и направить. Пирамида управленцев растет вместе с расходами на ФОТ.

И ладно, если бы мы гвозди делали (не хочу никого обидеть). В проектах, которые мы ведем приходится принимать порой сложные и неоднозначные решения. Качество услуг определяется не только соблюдением регламента, но отношением, опытом, способностью взять на себя ответственность. Если задача исполнителя просто отчитаться перед руководителем, он с легкостью это сделает, при этом в проекте может быть полный швах.

Через год после старта TOPsharing.center я наткнулся на статью Марка Розина «Путешествие по спирали 2.0» и загорелся идеей, что корпоративная культура может не съедать нашу стратегию на завтрак.

Через пару месяцев — в декабре 2020 года группой из нескольких сотрудников мы решили за январские каникулы прочитать все доступные книги по корпоративной культуре. Идея была простая — найти компанию, на которую мы хотим быть похожи. Затем изучать и копировать их корпкультуру до тех пор, пока у самих не получится.

Мы читали и читали. Лично я слушал. Благодаря этому мог одолеть по одной книге в день. Спасибо всем издательствам и авторам, которые делают аудиокниги!

Время от времени мы собирались в Зуме и обсуждали прочитанное. В какой-то момент у меня появилось смутное ощущение, что при всей самобытности разных компаний, их культуры по сути одинаковы. Разумеется, китайский менеджмент сильно выделяется. И японский ни на кого не похож. А вот западные компании — все как под копирку.

Оказалось, что все придумано до нас. Я узнал о Холакратии, Социократии 3.0, самоуправляемых организациях и тогда пазл в моей голове сложился. Я вдруг понял, что читал об этом в Педагогической поэме Макаренко. И Республика ШКИД — потому республика, что там было реализовано самоуправление. И школа Саммерхилл с ее воспитанием свободой...

В феврале я приехал на экскурсию в компанию Ойл Энерджи. Это сложное химическое производство, на котором нет ни одного руководителя. Там мне посчастливилось познакомиться с Даше Боровиковой, которая строит холакратию в банке Точка и Валерой Разгуляевым, который занимался примерно тем же во ВкусВилле. Оба сыграли решающую роль в нашем переходе на холакратию.

3 марта того же года мы собрали всех сотрудников в Москве и провели т.н. примерку. Смоделировали работу по новым правилам и посмотрели как это работает. Мы заложили в программу часовой доклад Даши Боровиковой о том как это устроено в Точке. Час продлился до самого вечера: Даша честно, с перечислением всех факапов, отвечала на вопросы сотрудников. Вопросов оказалось много.

По итогам решили оставить старую вертикальную систему. И дополнительно запустить новую, чтобы посмотреть кто из них выживет. Поддерживать две системы оказалось неподъемно по трудозатратам. Это ускорило смерть одной из них. К моему удивлению победила новая.

— В твоей компании правда нет боссов? — спросил мой знакомый.
— Да. — ответил я.
— А кто руководит?
— Сотрудники.
— Типа коллективная ответственность?
— Скорее ответственность перед коллективом, причем персональная.
— А куда вы начальников дели?
— Кто-то работает на исполнительских позициях, кто-то уволился.
— Сколько вы сэкономили на их зарплате?
— Нисколько. Эти деньги получают сотрудники за то, что выполняют функции руководителей.
— А если кто-то кому-то не захочет подчиняться?
— Управление и подчинение не всегда связанны друг с другом. Наши сотрудники в первую очередь управляют собой, своими процессами и проектами. Плюс к этому они совместно принимают решения, правила, процедуры.
— А если накосячат? Или примут правило, которое выгодно одним и ущемляет других?
— У нас можно косячить, но критично никто не ошибается и уж точно не имеет халатного отношения. А что касается правил — мы принимаем их консентом, а не голосованием, поэтому кого-либо ущемить невозможно.
— Что такое консент?
— Это когда любой может выйти с предложением и, если нет квалифицированных возражений, то предложение автоматически принимается.

Он спросил и про мой доход, как собственника, и про загрузку в операционке, и про мои страхи до и после перехода. Я отвечал, а сам думал — если это так классно, то почему так редко встречается?

Иначе, как парадоксом я это объяснить не могу. Чтобы его преодолеть, нужно совершить «прыжок веры». Парадокс заключается в том, что лидер становится востребованным, если все решения принимают сотрудники.

Не каждый руководитель готов проверить это утверждение на себе. Принимая решения, руководитель чувствует свою востребованность и даже незаменимость.

Проблема в том, что он востребован не в роли лидера, а в роли «аккумулятора ответственности». Когда такой руководитель сетует на «безответственность» своих сотрудников, он говорит правду. Поэтому он не может доверить команде управление компанией и продолжает все решения принимать сам.

Лучшей иллюстрацией этого парадокса служит уже упомянутая школа Саммерхилл. Они предлагают детям не ходить на уроки, если не хочется...

Я понимаю, когда можно не ходить на планерки в офисе. И то, таких компаний единицы. Но как детям можно разрешить не ходить на уроки? В школе Саммерхилл ученики и учителя все решения принимают голосованием. Один человек — один голос. Это значит, что учителя всегда в меньшинстве. Таким образом вся школа живет по правилам, принятым учениками.

С момента основания в 1929 году английские власти с большим подозрением смотрели на эту школу и регулярно пытались ее закрыть. Автор всей затеи, Александр Нилл, рассуждал так: «Пусть дети развиваются настолько, насколько могут и хотят: кто-то в ученого, а кто-то в дворника. Быть счастливым дворником гораздо лучше, чем несчастным ученым.»

Саммерхилл существует и сейчас. Школа не выпустила ни одного нобелевского лауреата и ни одного дворника. Ее выпускники — это просто тысячи счастливых людей. Кстати, есть очаровательный четырёхсерийный фильм о них и конечно книга Александра Нилла «Воспитание свободой».

По ту сторону парадокса встречается немало странностей. Например, я не мог себе представить, чтобы давно уволившимся сотрудникам выплачивали премии. Но удивительнее всего не выплата премий, а то, что это делают сотрудники из своих денег.

Вот текст моего поста в VK: «Сейчас вижу в чате четверного круга, что они решили отправить премию РОПу, который давно у нас не работает».

Важно сказать, что наша компания является замкнутой финансовой системой. Это значит, что все деньги, за вычетом налогов и подрядчиков, остаются в ней и распределяются между сотрудниками. Дивидендов нет.

Кроме того, лидер круга (старший товарищ) может снять человека с роли, но не может уволить. Поэтому у сотрудников нет вопроса — зачем напрягаться? Они работают в компании столько, сколько хотят и получают все деньги, которые заработали. Что касается меня, то я тоже выполняю работу и получаю зарплату.

Это более жесткая схема, чем вертикальное управление. В обычной структуре ты отчитываешься перед руководителем, который может чего-то не знать, что-то простить, на что-то забить.

В самоуправлении приходится отвечать перед своей же командой. Это те люди, которые вместе с тобой в тех же проектах и все-все знают и про тебя, и про твои косяки. Конечно мы все не без греха и у каждого из нас есть право на ошибку, но одно лишь осознание, что отвечать придется перед своими — заставляет десять раз перепроверить свои действия.

Как-то в разговоре я услышал, что бирюза плоха тем, что никто толком ни за что не отвечает, а даже если и отвечает, то с него не спросишь — штрафов нет, уволить нельзя. Тут очевидная понятийная путаница. Человек говорил о безответственном коллективе и слабом руководителе. А бирюза — это когда перед пацанами неудобно. Иногда думаешь — лучше бы штрафовали.

У нас даже шутка есть. Когда принимаем очередное правило, кто-нибудь спрашивает, — что будет если не... Ему отвечают, что как всегда ничего. Иногда попадаются персонажи, которые обнаружив такую фишку в нашей компании, пытаются ею воспользоваться. Коллектив расправляется с ними мгновенно.

Были случаи, когда сотрудники снижали себе зарплаты. Пару раз менеджеры по продажам инициировали поднятие цен. Сотрудники же откладывают деньги на день компании и принимают решение где и как он пройдет.

Наша компания за первый год работы в самоуправлении увеличила выручку в два раза год к году, почти в два раза выросли зарплаты, количество сотрудников сократилось на треть. Я полностью вышел из операционной деятельности.

Потом было много всего: и СВО, и мобилизация, и ФАС, запретивший нам использовать наш торговый знак «РОПшеринг». Но каждый раз я думал — как хорошо, что мы перешли на холакратию.

Также существенно выросло качество управленческих решений и качество оказания услуг. Сотрудники начали руководствоваться интересами компании, брать на себя всю меру ответственности, улучшились коммуникации внутри компании.

Специфику самоуправления можно увидеть на примере оргструктуры. В случае традиционной, иерархической структуры власть, информация, ответственность распределяются вертикально — от руководителя к подчиненному. В самоуправляемой структуре все взаимодействие осуществляется горизонтально — между сотрудниками.

В горизонтальных структурах принято создавать круги вместо отделов и брать роли, а не назначать на должности. В нашей компании роли могут быть операционными и управленческими. Операционные — это роли, создающие ценность для клиентов. Управленческие роли нужны для управления кругом или компанией. Сотрудники совмещают операционные и управленческие роли. Все роли оплачиваются.

В самоуправлении, как следует из самого термина, отсутствуют руководители. Сотрудники сами принимают решения. Если они касаются круга, то достаточно встречи внутри круга. Если касаются всей компании, то они принимаются на встрече Совета представителей кругов (СПК). Каждый круг сам выбирает себе представителя. Это как раз пример управленческой роли.

Высшим органом управления является Совет представителей кругов (СПК). Предназначение СПК — вырабатывать качественные управленческие решения, касающиеся нескольких или всех кругов.

Решения принимаются консентом. Прежде, чем описать процедуру консента, скажу почему мы не пользуемся голосованием или консенсусом.

Голосование не требует учитывать мнение меньшинства. Кроме того голос может быть отдан или не отдан по субъективным причинам или по соображениям не имеющим пользы для компании. Еще одна слабая сторона голосования — возможность сговора. В любом случае нам важно мнение каждого человека, даже, если он в меньшинстве.

Также мы не рассматриваем консенсус в силу того, что решение станет «беззубым», если в нем учитывать все пожелания всех участников.

Консент — это формат, при котором любой может выйти с предложением. Оно будет автоматически принято при отсутствии квалифицированных возражений.

Квалифицированным является возражение о том, что предложение принесет вред компании или не принесет заявленную пользу. Неквалифицированным является возражение основанное на эмоции (нравится — не нравится) или на предположении о будущем. Во втором случае мы просим автора предложения придумать способ, позволяющий безопасно попробовать.

Круги

Круги имеют разные типы, в частности есть кросс-функциональные круги и профессиональные. В первых присутствуют сотрудники во всех ролях, необходимых чтобы продать и оказать услугу. Во вторых — сотрудники в одной роли, например только менеджеры по продажам или только РОПы.

КФК — это команда, функционал которой позволяет продать и оказать услуги компании. Поскольку эти люди работают вместе, то любые вопросы решаются быстрее, чем, если бы они работали в разных отделах и согласовывали свои действия со своими руководителями.

КФК является частью компании и в некоторой степени зависит от нее. Например, бухгалтерские и юридические вопросы решаются централизовано. Решения об изменении тарифов или состава услуг тоже не могут быть решены внутри КФК, для этого нужно вынести соответствующее предложение на СПК. Однако все вопросы в отношении своих проектов, процессов, ролей и прочего участники круга решают сами.

На еженедельных встречах участники КФК обсуждают проекты и принимают оперативные решения, в остальное время общаются в чате круга. На этом строится координация и взаимовыручка, а также персональная ответственность каждого перед командой.

Основным документом, определяющим действия сотрудников является Декларация самоуправления. Это своего рода акт сдачи-приемки власти от собственника компании сотрудникам. В нем описаны роли, типы кругов, процедуры, правила распределения денег.

Роли

Сотрудник может взять на себя несколько операционных и/или управленческих ролей. Единственное ограничение — роль лидера круга нельзя совмещать с другими управленческими ролями. Вот примеры ролей.

Основные операционные роли:

Управленческие роли:

Примеры ролей в Якорном круге

На встрече СПК могут присутствовать сотрудники в любых ролях без ограничений. Также каждый сотрудник может сделать предложение или озвучить возражение.