Как стать лидером: 6 стадий трансформации от новичка до уверенного управленца

Как в командах появляются лидеры изменений, зачем они нужны и на каких этапах могут стагнировать.

Перемены не происходят сами по себе, а лидеры не появляются из ниоткуда. Они становятся логичным продолжением гибких организаций — компаний, которые быстро реагируют на изменения во внешней среде, чтобы достигать своих целей.

Рассказываем, какие этапы трансформации проходят лидеры изменений в Сбере.

Эта статья написана по мотивам выступления нашей коллеги, Agile-коуча Сбера Анны Родионовой «Дорога изменений: 6 ступеней зрелости лидера изменений в вашей организации» для Sbergile Talks.

В гибких компаниях изначально есть условия для возникновения лидеров внутри команд. Предпосылки такие:

Горизонтальная структура компании и сокращение дистанции власти. В организациях с вертикальной моделью управления есть руководители, которые несут ответственность, и исполнители, которые выполняют задачи. Но при горизонтальной иерархии управлять сложно. Нужно, чтобы сотрудник сам принимал решение о том, что и как он будет делать.
Меньше привычных опор и возможностей передать ответственность другому. Именно поэтому команда, а не отдельные исполнители становится единицей создания ценности. И здесь без лидеров никак.
Возможности для проявления свободы, творчества, инициатив, ответственности, которых требует работа. В строгих рамках, где нужно быть исполнителем, а не лидером, творчества мало.
Сложная среда, которая постоянно меняется. Компания вынуждена принимать вызовы внешней среды и меняться, а для этого нужны лидеры.

Задачи лидеров — предлагать улучшения на всех уровнях, видеть и делать трансформационные проекты, помогать повышать уровень зрелости в организации, уменьшать бюрократию и ограничения.

Появление лидеров в команде нужно стимулировать: давать ресурсы и пространство для работы. Но ключевой фактор для появления лидера — это мотивация.

По результатам внутреннего опроса Анны Родионовой, 34% лидеров изменений стали ими, потому что их это зажигало. Примерно четверть опрошенных ответили, что хотели развиваться и повышать эффективность работы. 20% стали лидерами, потому что команда трансформировалась и они менялись вместе с ней.

По теории Каслоу, лидеры изменений проходят шесть стадий взросления и профессиональной идентичности. По опыту Сбера, на это понадобится не меньше четырёх лет.

Возникает, когда сотрудник только узнал о возможности изменений. Например, во время обучения. Эта стадия недолгая, она заканчивается с появлением первой команды или проекта изменений.

С одной стороны, у лидера появляется эффект новизны, с другой — страх, потому что специфическая профессиональная цель ещё не сформулирована. На этом этапе нет команды или проекта изменений, зато уже есть накопленные знания. Поэтому на первой ступени важна поддержка коллег.

Начинается с появлением первого проекта изменений, а заканчивается осознанием своего воздействия на компанию. Ключевой посыл — «это я помог им измениться».

Обычно здесь возникает неуверенность в своих силах, ощущается нехватка знаний. На этом шаге лидеру нужно понять, в чём конкретно заключается его работа. Важно начать искать инструкции, менторов и обучение, чтобы восполнить пробелы и найти опору для дальнейшего развития.

Начинается через несколько месяцев или лет после регулярной работы. Здесь происходит трансформация лидера из пассивного и зависимого в автономного и активного.

Часто на этой стадии лидер начинает чувствовать вину за ошибки и недоработки со своей стороны. Ещё сохраняется зависимость от учителей и фреймворков, поэтому важно начинать экспериментировать через страх, запрашивать обратную связь и поддержку у старших коллег.

Этот этап начинается с осознания своей причастности к изменениям. Лидер уже может сам создавать инструкции и не нуждается в постоянной поддержке наставников.

На этой стадии советы могут восприниматься в штыки. Профессиональная идентичность ещё не полностью сформировалась, поэтому важно фокусироваться на удовольствии от работы и экспериментах.

Стадия длится несколько лет или даже всю жизнь, потому что лидеры изменений часто застревают именно здесь.

Типичные проявления лидерства на этом этапе — создание своих теорий и принципов работы, борьба за власть в команде, желание автономии и работы в одиночку. Иногда эту стадию называют сепарацией.

Начинается с осознания своей профессиональной идентичности. На этой ступени уже нет борьбы за власть, зато есть спокойствие и интерес к разным теориям. У лидера появляется авторский почерк работы.

Эту стадию важно не перепутать с четвёртой, на которой идеи коллег воспринимаются остро. Здесь же их рассматривают с интересом, с позиции применения на практике.

Когда профессиональное сообщество достигает шестой ступени развития, внутренних противоречий становится меньше, а командную работу проще направить в единое русло. Но многие лидеры застревают на третьей и четвёртой стадиях из-за сопротивления внутри команды, отсутствия поддержки руководства и нужных знаний.

Эти сложности можно преодолеть. На 1–4 ступенях эффективны системы обучения и менторинг. На поздних лучше работают супервизии и взаимодействие с менти, когда лидер изменений сам становится наставником для новичка.

Все лидеры изменений проходят сложные стадии работы со своей профессиональной идентичностью. Ключевое здесь — честно ответить себе на вопрос, на какой стадии находишься сейчас. И только после этого есть шанс двигаться дальше.

Мы в Сбере создаём условия для развития лидерства в командах и помогаем на всех этапах. Если вы хотите быть новатором, переходите на карьерный сайт и откликайтесь на подходящие вакансии.