Убрать все KPI для работников и повысить выручку магазина на 30%: кейс техноритейлера

Это тот случай, когда тот самый пресловутый тимбилдинг иногда может кардинальным образом зарешать. Эта история интересна еще и тем, что для получения больших результатов гайки иногда надо ослаблять, а не закручивать еще сильнее.

Привет, меня зовут Артур Нек. С 2016 года я учу компании работать эффективнее: ставить правильные цели, налаживать процессы и достигать цели, не тратя времени на лишние действия. С 2019 года я помогаю клиентам Neogenda c OKR и стратегическим менеджментом.

Сегодня я расскажу, как мы за счёт эксперимента подняли прибыль в магазине.

Со стороны всё было красиво. Компания – один из лидеров своего рынка по продаже электроники и бытовой техники. Проблемы, конечно, были — бизнеса без проблем не бывает, особенно если у вас открыты магазины во множестве регионов. Магазины работают, понемногу открываются новые точки, люди заказывают технику через интернет, прибыль не падает.

По факту компания стагнировала. Прибыль росла, но линейно и очень медленно.

В момент стагнации может показаться, что ничего плохого не происходит. Ну подумаешь, плохо растёт бизнес. У кого-то вон прибыли упали, кто-то в минус ушёл, а кто-то вообще обанкротился.

Наш клиент понимал, что стагнация — предвестник настоящих проблем. Если компания не может вырасти — значит, она исчерпала потенциал тех решений, которые были приняты ранее.

Если не найти новые точки роста, их рано или поздно найдут конкуренты. А там и прибыль упадёт, и в минус уйдешь, и обанкротишься.

Просто поставить цель «заработать больше денег» — бессмысленная затея. Прибыль не станет больше сама по себе. Нужно менять процессы.

Все простые решения давно приняли, а простые пути роста себя исчерпали. В бизнесе часто появляются проблемы, которые решаются принципом «нормально делай — нормально будет». У нашего клиента таких проблем не было. Работа персонала, маркетинг, сервис — всё не идеально, но на уровне.

Важно было при этом не вносить радикальные изменения и пользоваться нынешними ресурсами. Любое изменение может оказаться неудачным. Чем меньше ресурса мы в него вложим — тем проще будет отказаться от него и перейти к другим вариантам. Это касается и денег, и времени.

В первую очередь мы обратили внимание на наиболее очевидную проблему и решили начать с нее.

Из-за очередей бизнес терял потенциальных клиентов. Трижды в день — утром, в обед и вечером — у касс возникали очереди по 5–15 человек. Когда кто-то ещё в «час пик» заходил в магазин, он видел эту очередь и уходил.

До нас с очередями никто не работал, и это нормально. Решить проблему можно, но избавление от очередей не гарантирует прибыль.

Люди могут зайти «просто посмотреть». Даже если они зайдут что-то купить — не факт, что объем прибыли отобьет потраченные ресурсы.

И всё же мы за нее взялись. Из этого что-то могло получиться, и мы решили выставить чёткие цель и метрики. Без них будет непонятно, как менять бизнес, и как смотреть, принесли ли наши изменения результат.

Решили начать с одного магазина, чтобы быстрее увидеть результаты. И уже в случае успеха масштабировать их.

После обсуждений мы вывели для себя и цель, и метрики:

Нанимать новых людей — долго и дорого. На найм человека и полное введение его в должность уходит 2–3 квартала. Всё это время вы тратите бюджеты. После этого вы продолжаете тратить бюджет на специалиста, от которого вам нужны 2–3 часа работы. И в результате сотрудник может не окупить даже свою зарплату.

Внедрять кассы самообслуживания тоже долго и дорого — и притом безрезультатно. Нужно проводить тендер, выбирать подрядчика, ожидать поставки всех комплектующих и материалов, установки касс и их интегрирования. Это слишком долго.

При этом здесь прибыль тоже не гарантирована. Даже сейчас, в 2024 году, люди в маленьких городах не так часто пользуются кассами самообслуживания. Очереди выстраиваются к живым кассирам, а касса самообслуживания при этом часто пустует. Часто наблюдаете подобную картину?

Нужно было найти решение, которое реализуется за пару месяцев и не требует траты нового ресурса.

Мы посмотрели, какие ресурсы компания сейчас не использует. Топ-менеджмент любой сети следит за тем, чтобы компания оптимально использовала свои ресурсы — но даже в такой ситуации всегда есть что-то, что можно привлечь для решения задачи.

Единственным ресурсом оказалось время работников. У всех работников так или иначе были свободные часы, в которые они ничего не делают.

У кладовщика принят и учтен весь товар? Он спокойно листает соцсети в подсобке.

У b2b-сейлза нет заявок? Он запустил головоломку и спокойно её решает.

В зале порядок, а покупателей нет? Значит, продавцы обсуждают новости.

При этом у другого отдела могут быть проблемы и завалы, но тех, кто отдыхает, это не волнует. Это не их отдел, не их KPI, не их проблемы — и они могут ничего не делать.

Для персонала действовала сложная система KPI. Топ-менеджмент разработал набор ключевых показателей для каждой должности, вплоть до количества «порезанных» коробок у кладовщиков. Все эти KPI выполнялись, но, опираясь на них, сделать работу персонала еще эффективнее было бы трудно. Потому что разные отделы внутри команды не действовали сообща, каждого волновал только его KPI.

Мы отменили работникам KPI, но попросили их стать командой, которая работает над всеми задачами. Работники получили выгодное предложение.

Вся их зарплата стала «твёрдой». Посчитали средний заработок каждого специалистаа за три предыдущие месяца, чуть увеличили его и сделали фиксом на время эксперимента. Так мы сформировали уверенность, что «своё» работник в любом случае получит.

Взамен в «часы пик» на кассы встают все. Кладовщики и сейлзы оставляют свою работу и помогают коллегам. Даже «сервисники», если у них нет посетителей, бросают своё рабочее место и идут к покупателям.

Когда очередь исчезает, на кассе остается 1-2 продавца, а остальные идут помогать с фактурами, счетами, разгрузкой и прочими повседневными обязанностями.

Сотрудники быстро освоили обязанности друг друга. Концептуально ничего нет ни в работе продавца, ни в работе кладовщика, ни в работе b2b-сейлза. Идеально выполнять работу всех троих сложно — но идеал тут и не требовался.

Не-продавцы разобрались в кассе за пару дней. Столько же времени ушло на то, чтобы разобраться в правилах заполнения бумаг.

Люди стали работать немного больше, но и не потеряли в деньгах. А вот очереди исчезли. И мы заметили пару дополнительных эффектов.

После изменений у нас резко поднялся индекс лояльности. Мы случайно применили компетенции сотрудников, о которых никто не подозревал.

Оказалось, что сервисники и кладовщики хорошо продают технику за счёт своих знаний. Они не мотивированы продать что-то по плану и могут дать дельный совет.

Покупатель редко слышит от сотрудников магазина что-то вроде «понадобится такой-то расходник, его лучше купить на маркетплейсе» или «хорошая мышка, но часто ломается — в среднем будете менять раз в год по гарантии». И мимоходом рассказанные лайфхаки приводили их в восторг.

Кладовщики в этом плане оказались не хуже сервисников. По должности им, конечно, не положено разбираться в технике. Но оказалось, что среди них полно гиков, майнеров и геймеров — и работают они у ритейлера в том числе ради скидок на технику.

Покупатели оценили советы профессионалов. Мы стали получать положительные отзывы, кто-то писал благодарности прямо в книге «для жалоб и предложений».

И всё это получилось случайно. Если бы мы предложили сервисникам или кладовщикам сменить профессию, они бы отказались. Это люди без талантов продажников. Но именно они замечательно апсейлили клиентов и растили лояльность.

Мы решили, что с такими знаниями проще придумывать хорошие акции. Сервисники и кладовщики намного ближе к целевой аудитории техноритейлеров, чем маркетологи. Чаще всего они сами — целевая аудитория. И они отлично знают, какая акция понравилась бы им самим.

Эксперимент вырастил выручку. Всё сработало, и здесь история могла просто красиво закончиться. Мол, Neogenda сделала своё дело, Neogenda может уходить.

Но выручка ещё ничего не значила. Могло просто повезти — по самым разным причинам. Может, у нас коллектив сознательный. Может, у людей отложенный спрос был. Может, сотрудники на энтузиазме хорошо отработали первый месяц.

Нужно было проверить, есть ли системный эффект. Сперва изменения внедрили во второй магазин, и всё получилось. После пошли третий и четвертый. И когда несколько магазинов подряд получили схожий результат, наши нововведения стали новым внутренним стандартом. И под него переформатировали все остальные магазины.

Работники попросили вернуть KPI. По итогу каждый человек начал работать немного больше. Недовольства не было, потому что рабочий день не увеличился. Но люди увидели, что могут получать больше, и захотели этим воспользоваться.

KPI отдельных людей не вернули, но вернули возможность зарабатывать больше. Для каждого магазина стали рассчитывать и задавать нормы прибыли. Дельта со всего, что магазины продавали сверх этой прибыли, направлялась на премию в сам магазин. А уже внутри коллектив решал, как распределять деньги.

Даже с новой системой магазины могли упустить часть клиентов. Иногда на горячую линию поступало слишком много звонков. Люди, которые хотели уточнить что-то по телефону или оформить заказ, уставали ждать и отключались — а потом уходили к конкурентам.

Там было немало «розничников», упускать которых неприятно, но не критично. Но при этом по телефонам очень любили звонить корпоративные клиенты, которые в среднем делают магазину 70% выручки.

Мы дали магазинам возможность принимать «чужие» звонки. До того, как мы внедрили новую систему, звонки уходили в магазины региона. Люди в одном регионе могли обрывать телефоны, а в соседнем при этом могло не быть ни одного звонка.

Систему приёма звонков перестроили так, что теперь их могли принять откуда угодно — человек с Дальнего Востока мог дозвониться в Калининград. Кто из сотрудников первый снял трубку, того и звонок.

Результат — ещё больше принятых заявок, больше прибыли и выше лояльность. На телефонные звонки начали активно отвечать в тех магазинах, которым не хватало покупателей — и они забрали на себя очень много «висящих» прежде клиентов.

Выделялись и отдельные люди. Сотрудники каждого коллектива проявили смекалку и сами оптимизировали работу. В любом магазине находились люди, которые лучше остальных продавали по телефону, и почти везде формировались договорённости по типу «не вставай с телефона, а мы прикроем тебя по остальным делам».

И всё это люди придумывали и делали сами, за счёт низовой самоорганизации. Ни один начальник директивно такого эффекта не добьётся.

Мы ждали серьёзных результатов, но в этом кейсе даже сами удивились. :)

Выручка выросла на 30%. Выросли продажи в магазинах, выросли продажи по телефону. Выросла скорость обработки B2B-заказов. Сотрудники помогали отделу корпоративных продаж быстрее закрывать сделки — и этих продаж стало больше.

А ещё выросли допродажи. Сервисные менеджеры и кладовщики нередко объясняли, что стоит докупить прямо в магазине, а что лучше взять на маркетплейсах. Люди видели, что их не пытаются апсейлить ради апсейла, и с удовольствием докупали то, что им и впрямь было нужно.

Выросла лояльность покупателей, появились благодарственные заметки. Здесь тоже стоит поблагодарить сервисников и кладовщиков. К вопросу о том, как люди могут исполнять не-свои должностные обязанности — отлично они могут их исполнять.

В коллективе пропал «холод», который раньше был между отделами. Люди работали в одном здании, но не вместе. Они плохо друг друга знали, редко пересекались и практически не общались. Когда они поработали вместе, «естественные» барьеры пропали — люди увидели, что у них нормальные коллеги, и отношения стали теплее.

Выросла лояльность сотрудников к работодателю. У людей появились и мотивация, и возможность повышать выручку и нарабатывать себе премии. Они знали, что их усилия окупятся реальными деньгами, и что они могут влиять на это. Для большинства сотрудников ритейла это было уникальным предложением — и многие сотрудники стали всерьёз держаться за своё место.

⌘⌘⌘

Интересный вывод из этого кейса – не всегда сотрудникам надо спускать готовые инструкции. Иногда надо создать подходящие условия и дать им самим проявить себя и найти решение. И иногда глобальные изменения приходят в результате работы над локальной проблемой. Для этого важно, чтобы она решалась на уровне изменения самой системы.

⌘⌘⌘

Если вам интересна эта тема, то мы много рассказываем о современных инструментах менеджмента у нас на Youtube-канале и в блоге.

Если нужна консультация — забронируйте звонок с экспертом на сайте или пишите нам в Telegram.