Как внедрить обратную связь, чтоб внедрилась и держалась?
Всем привет! В прошлой статье разбирались, из чего же сделана обратная связь, поотвечали на квиз в канале, разобрались на примере и поняли, что нам нужен план по внедрению обратной связи в команде.
Давайте предположим, что вводные условия для нашей статьи следующие:
Мы с вами менеджер, который пришел работать в компанию, где нет ни культуры обратной связи, ни правил и регламентов, ни конкретных инструментов или методов ранее не применялось. У нас есть команда из специалистов из разных отделов, мы работаем над несколькими проектами, например, в разных сферах логистики (складская, транспортная, допустим, оформляем на заказ склады и внедряем ПО). Люди в команде этих проектов функционально имеют разных руководителей: нас, как руководителя проекта, и начальника отдела, как непосредственного начальника. Такая вот классическая история с двойным менеджментом, линейным проектным управлением, планами и фактами в нашей работе.Нас наняли, чтобы мы, как менеджер проектов, запустили проекты в срок, в бюджет, и в рамках требований.
Какие же должны быть наши действия, чтобы на вверенных нам проектах запустить процесс обратной связи?
Шаг 1. Проверяем потребность
Не все проекты и команды нуждаются в регулярном процессе обратной связи. Что? Да! В некоторых случаях потребность в таком процессе может быть минимальной или отсутствовать вовсе.
Поэтому мы честно ответим на вопрос: «Почему нам нужно внедрять процесс обратной связи?»
Если наши ответы крутятся вокруг «чтобы как у людей» и «что мы, левые, что ли?», то это поворот не туда. Рациональные, обоснованные и реальные причины для внедрения процесса обратной связи могут быть такими:
- низкая производительность команды (регулярные задержки и ошибки в работе)
- высокая текучесть кадров (частые увольнения сотрудников, отсутствие профессионального развития)
- недовольство клиентов (жалобы и низкие оценки от клиентов).
- снижение мотивации и вовлеченности сотрудников (как результат недостатка признания и конструктивной критики)
- частые конфликты в команде (открытые противостояния, отказ работать с кем-то и напряженность в коллективе)
Отдельно стоит рассмотреть, а есть ли потребность во внедрении с учетом характеристик самого проекта и команды в нем. Скорее всего, у вас не будет прямой потребности в запуске процесса обратной связи, если:
- проект с четко определенными и неизменными требованиями, с минимальной степенью неопределенности (проверенные стабильные процессы, они строго регламентированы, и отступление от стандартов может привести к юридическим последствиям, изменения и улучшения минимальны, или должны быть стандартизированы перед внедрением, нет поводов для обмена советами и замечаниями, например, строительство типового проекта, производство серийной продукции, проведение аудиторской проверки)
- краткосрочный проект, с коротким жизненным циклом (временные рамки слишком узки для проведения полноценного процесса обратной связи, основное внимание уделяется выполнению задачи в срок, а улучшения вносятся по итогам, например, короткие рекламные акции)
- команда с высокой степенью автономности и большим опытом (каждый член обладает достаточным уровнем знаний и опыта, чтобы самостоятельно справляться с задачами и принимать решения, обратная связь в таких командах по необходимости и по запросу, и тоже больше как консультация для проверки своего опыта, например, аудиторы производств, команды R&D в высокотехнологичных компаниях)
- команда с постоянным прямым взаимодействием (все сотрудники тесно сотрудничают, обратная связь может быть частью повседневного общения, формализовывать ее нет необходимости, это могут быть стартапы, семейное предприятие, то есть нет распределенности и подчиненности разным подразделениям)
И вот мы задаем себе этот вопрос, смотрим на наш проект — он не с четкими и неизменными требованиями, не краткосрочный, у нас не супер-эксперты и не выделенная малая команда прямого взаимодействия, поэтому скорее всего, обратная связь бы нам пригодилась. Теперь смотрим на процессы внутри проектов и команды: допустим, у нас есть низкая производительность, текучка и парочка затяжных фоновых конфликтов.
Шаг 2. Подбираем инструменты и методы
Инструменты и методы подбираются под задачу, мы и причину, и задачу свою сформулировали как раз на первом шаге: нам нужна обратная связь как полноценный процесс, и мы хотим с ее помощью достичь улучшения процессов, повышения продуктивности, укрепления команды.
С учетом двойного менеджмента, функциональности команды и отсутствия практики каких-то встреч по сбору и предоставлению обратной связи, мы понимаем, что нам на первом этапе лучше всего подошла бы ретроспектива. Еще бы пригодились сессии 1-на-1 со всеми членами команды, но это может их спугнуть, оттолкнуть с непривычки. Если показать, что обратная связь это не больно и не страшно, то персональные встречи будут восприниматься как возможности, а не угрозы.
Итак, метод у нас ретроспектива, а инструмент пусть будет обычная доска и стикеры в переговорной.
На этом же этапе обычно нужно получить одобрение / разрешение на проведение таких рабочих сессий, так как члены команды не принадлежат вам (у них есть функциональные руководители), а в компании по нашему сценарию нет опыта проведения таких встреч. То есть нужно презентовать метод, как вы будете его применять, какие ожидаемые результаты и цели, получить разрешение на эксперимент и двигаться дальше.
Шаг 3. Запускаем процесс обратной связи
С учетом выбранных метода и инструментов, наш запуск должен выглядеть так:
- Подготовиться к проведению ретроспективы
- Провести ретроспективу
- Предложить команде регламентировать ее, проводить на постоянной основе
Давайте здесь чуть подробнее распишем. В нашем случае нам для подготовки нужно:
- согласовать время для проведения ретро
- рассказать членам команды о том, что это за метод, для чего, описать ожидания и предложить поучаствовать в эксперименте ИЛИ предложить с помощью этой встречи посвятить в детали проекта, особенности, прошлый опыт и ситуации, проблемы, то есть сосредоточиться на практической пользе от проведения ретроспективы
- подготовиться самостоятельно (знать, кто в команде за какие участки отвечал, знать, какие уже были проблемы и сложности, чтобы приводить их в пример, знать, какие были успешные успехи, чтобы также приводить их в пример)
- подготовить место для встречи и инструменты (доску, стикеры, маркеры)
- подготовить себе сценарий проведения ретроспективы
То есть мы здесь как массовик-затейник, мы хотим и в проекте, и в команде разобраться, понять, собрать и использовать обратную связь от самой команды, что же ей в себе и в проекте не нравится, чтобы это убрать.
Чтобы провести ретроспективу, мы должны
а) уметь проводить встречи (от приветствия до завершения)
б) уметь встречи фасилитировать (передавать слово, следить за временем, фиксировать договоренности, резюмировать сказанное, решать конфликты).
Обычно структура первой ретроспективы такая:
- приветствуем и рассказываем про формат, временные рамки (заранее озвучиваем, что на обсуждение темы закладываем не больше 10-15 минут, например)
- собираем в кучку факты (конкретные события / действия / результаты), которые мы понимаем как хорошие для команды и проекта, обсуждаем, почему они нам важны и хвалим команду, людей, результаты
- собираем в кучку факты (конкретные события / действия / результаты), которые мы понимаем как проблемные для команды и проекта, обсуждаем, как эти события повлияли на команду и проект. Здесь вся надежда на нас и на то что мы приведем пример и научим на собственном опыте правильной подаче (критикуем результат / проблему, не человека)
- задаем вопрос команде, а как можно было бы исправить последствия / не допустить повторения таких проблем в будущем, формируем из их ответов список / план действий и распределяем ответственных, обговариваем, за сколько времени это реально сделать
- предлагаем встретиться через 2-3 недели еще раз и посмотреть, что у нас получилось сделать из нашего плана, какие еще события произойдут на проекте за это время, какие важные вехи мы пройдем
- план и договоренности присылаем всем участникам на почту, вы можете добавить фото / скриншоты доски, стикеров, команды в момент обсуждения
- спрашиваем, какие эмоции и впечатления от такой рабочей сессии были у команды (можно в анонимном опросе), фиксируем для себя (это наша обратная связь уже)
Готово, вы восхитительны! Разумеется, здесь у нас прям подробно про сам метод и подготовку, но запуск выглядит в упрощенном виде так:
- договариваемся о формате с руководством
- рассказываем команде о том, что вы хотите провести и для чего, как это отразится на них (делаем для них прозрачные цели и ожидания от встречи)
- обучаем сбору и предоставлению (примеры конкретных вопросов и ответов, как строить фразу, чтобы оценивать не человека, а результат)
- проводим пробный сбор обратной связи, спрашиваем ощущения от него
- предлагаем сделать обмен обратной связью регулярным
Шаг 4. Обрабатываем возражения / сопротивление при внедрении
Не знаю ни одного случая, когда бы изменение не встретило ни одного возражения. Людям свойственно переживать за свое будущее, за свое настоящее, а изменение несет в себе угрозу разрушить и будущее, и настоящее, потому что как раньше не будет.
Какие могут быть возражения, опасения, сомнения и сопротивления со стороны команды, в которой мы хотим внедрить обратную связь? Вот такие:
- общее сопротивление изменениям из-за страха существенных изменений в рабочем процессе и росте нагрузки (решается через описание выгод от внедрения, акцент на позитивных изменениях и снижении напряжения в рабочей атмосфере, мы предлагаем попробовать и откатить назад, если выгоды не случатся)
- недоверие и страх критики из-за новизны процесса и прошлого негативного опыта получения некачественной обратной связи, которая сосредоточена на качествах человека, обобщениях его результатов и качеств как личности, только на негативе (решается через личный пример получения и предоставления конструктивной критики на встречах, демонстрирование уважительного тона, акцента на результате)
- неумение давать и принимать обратную связь, не все имели опыт конструктивной критики, не все этому сознательно учатся (решается через обучение, проведение тренингов, демонстрацию правильных подходов к критике, например, до проведения первой ретроспективы вы можете провести тренинг с демонстрацией оптимальных способов предоставления обратной связи)
Оптимальные способы, кстати, такие:
- Метод «Сендвич». Начинаем с позитивного комментария, затем переходим к конструктивной критике, и заканчиваем позитивным предложением по улучшению.Пример: Вы хорошо справились с разработкой макета. Я считаю, что нужно увеличить размер шрифта заголовков, так мы сделаем более понятным разделение тем и подтем. В целом, ваша работа впечатляет, продолжайте в том же духе!
- Метод «Я-высказываний». Формулируем обратную связь от первого лица, чтобы не казаться обвиняющим, отталкиваемся от наблюдений и оперируем фактами (увидели, что случилось что-то, узнали, что сломалось что-то и т. д.)Пример: Я заметил, что задачи стали сдаваться в течение последнего месяца с задержкой на один-два дня. Я хочу узнать, с чем связаны эти задержки, чтобы в будущем мы закладывали адекватное время на планировании задач. Сами результаты задач хорошие и соответствуют требованиям, я переживаю за нагрузку команды и планирование.
Шаг 5. Реализовываем улучшения и создаем среду
Когда команда сама формулирует свои проблемы, а потом сама на них пишет план по улучшению, то задача менеджера заключается в том, чтобы эти улучшения реализовать, помочь команде с ними справиться. Тогда команда охотнее перейдет на регулярный обмен обратной связью, будет заинтересована в корректном предоставлении и сборе обратной связи, потому что увидит, что улучшения есть, есть результат.
Ну и команда в итоге сама же и инициирует запрос более персонализированной обратной связи, и это можно будет уже решать на встречах 1-на-1, внедрять оценку навыков, ревью работы конкретного сотрудника проводить и строить его мотивацию от этого. Разумеется, это уже отдельный внутренний такой управленческий проект по внедрению мотиваций, развития, оценки.
Возвращаемся к нашей ситуации: мы запустили на вверенных нам проектах и в тех условиях, что у нас были, обратную связь, получили результаты (улучшения, отклик от самих сотрудников), презентовали эти результаты и заручились поддержкой от функциональных руководителей, от других менеджеров проектов.
Чтобы что?
Чтобы своими действиями и примерами создать в итоге ту самую безопасную среду для сбора и предоставления обратной связи (один из основных ее элементов, как я писала в прошлой статье).
То есть если мы создали условия и дали возможность на регулярной основе по понятной структуре давать четкие структурированные отзывы на результаты конкретных задач, и на выходе мы имеем подтвержденный опыт улучшений на основе этих отзывов, то приходит та самая атмосфера доверия (открыто, честно и прозрачно действуют и люди, и процессы).
Но если мы попробовали, но улучшения не внедрили, структуру не выдерживаем, меняем договоренности, неправильно даем обратную связь, хоть и регулярно, то ни о каком комплексном подходе и реальном внедрении обратной связи речи не идет.
Шаг 0. Оценить свою готовность
Готовы ли вы, как менеджер проекта, внедрять процесс обратной связи? Обучать, организовывать, показывать, анализировать собранную обратную связь, оценивать свои навыки и совершенствоваться в том, как вы даете обратную связь?
Готовы ли вы вкладывать больше, чем трек задач, сведение бюджета и запрос рабочей информации? Готовы ли вы внедрять прям процесс или вы готовы решать проблемы точечно через индивидуальные встречи, не называя их процессом обмена обратной связи (так дольше, но тоже возможно, и это целиком на ваших навыках оценивать чужие результаты)?
Это вопросы, которые нужно задавать себе до того как идти во внедрение процесса обратной связи. Задаю я вам их в конце, чтобы вы видели примерно описанные шаги по внедрению, и уже на основании этих знаний могли ответить.
Это, кстати, все можно отнести к проявлению компетенций и навыков, которые про лидерство, драйв, обучение, наставничество, инициативность, проактивность, коммуникацию.
Готовы ли вы управлять проектом через управление командой проекта, ее развитием, состоянием и настроением?
Рассказать, что я забыла рассказать, где вы согласны или не согласны, привести свои примеры из практики, дать мне, прости господи, обратную связь по статьям можно в комментариях или у меня на канале, очень жду, велком:
Заголовок писал явно недалекий субъект))