Процесс обратной связи в команде: как давать и собирать обратную связь?

Всем привет! Вот ты работаешь, значит, пишешь документы, ходишь на встречи, считаешь бюджеты, сроки, коммуницируешь с заказчиком, согласовываешь форматы, термины, сроки, распределение ресурсов, а потом нужно как-то извернуться посмотреть на дела рук своих «и увидеть, что это хорошо».

Как мы можем увидеть, что хорошо, а что плохо в нашей работе? Правильно, получив обратную связь. Как мы можем ее получить? Правильно, попросив об этом. Непрошенных советов и так предостаточно.

Специфика работы менеджера в том, что мы чаще даем обратную связь, и чаще наша обратная связь непрошенная как раз. Мы внутри всех процессов проекта, следим за разными участками и поэтому видим, где есть отклонения, и уже поэтому поправляем, советуем, вносим корректировки. Именно из-за этого менеджерам особенно нужно и давать, и собирать обратную связь внутри команды правильно, чтобы не навредить, а улучшить и отношения, и процессы, и результаты.

Давайте сегодня и разберем, что такое обратная связь, какие у нее основные элементы, какие есть методы и инструменты, и разберем примеры получения и предоставления обратной связи, как удачные, так и не удачные. Вперед!

Обратная связь — это, в первую очередь, процесс обмена информацией между членами команды с целью улучшения индивидуальных и общих результатов. Во вторую очередь, это уже сама информация, которую передают: положительная (похвала за хорошие результаты и поведение) и отрицательная (критика результатов работы и указание на области, требующие улучшений в поведении).

И здесь вот прям нужно очень четко и точно уяснить, что предметом обратной связи никогда не является сам человек (наш коллега), а только

результаты его работы (макеты, которые он сделал, дизайны, которые он нарисовал, отчеты, которые он написал, код, который он запушил)
поведение (то есть определенные действия, которые имеют определенную фактичность, завершенность, например, использование ненормативной лексики, курение на рабочем месте, сохранение спокойствия в сложной ситуации)

Мы не даем оценку всему человеку совокупно («А, Ирка из бухгалтерии, та опоздунишка и курильщица» или «Олег, конечно, все время тяп-ляп все делает, опять мусор не выкинул», простите меня, Ирины и Олеги, вы здесь для красного словца), а оцениваем конкретный результат конкретной работы и конкретные действия.

Почему обратная связь важна для развития команды и улучшения рабочих процессов? Потому что проблемы не замалчиваются, а выносятся сразу, похвала предоставляется сразу, члены команды понимают свои и чужие сильные и слабые стороны, команда может эффективнее самоорганизоваться для достижения наилучшего результата, каждый член команды чувствует себя услышанным и уважаемым (потому что обратная связь в идеале справедлива и равноприменима ко всем участникам команды).

Помним, что эффективность — это про «достигать больших результатов с меньшими ресурсами и принося меньше проблем», поэтому элементы эффективного процесса предоставления и получения обратной связи следующие:

Безопасная среда (мои чуваки) — все члены команды в курсе, что они могут получить, предоставить обратную связь без негативных последствий (без вот этого, из глубин детства «скажи мне, я не буду ругаться»). Атмосфера доверия (то есть открыто, честно и прозрачно действуют и люди, и процессы).
Регулярность и структурированность — для получения и предоставления обратной связи выделено на регулярной основе время, и сам процесс идет по какому-то понятному и общепринятому формату. Например, вы проводите ретроспективы, 1-на-1 встречи, анонимные опросы, или в конце обсуждения конкретных задач выделяется время на сбор и получение ОС по этим задачам.
Четкие и конструктивные как отзывы, так и запросы — тут довольно просто, нужно соблюдать следующие рекомендации: конкретность, то есть конкретные примеры, а не общие замечания, конкретные вопросы, а не общее мнение, мы не делаем предположений о мотивах и поступках, мы не приносим свою интерпретацию события;своевременность, то есть как можно скорее после события / действия / результата, по которому нужно инициировать обратную связь;позитивный и уважительный тон, даже при указании на ошибки, мы верим, что человек может улучшить навыки / результаты и не переходим на личности, и ожидаем, что в нас верят и не сомневаются в наших навыках, не заставляют нас защищаться, воспринимая вопросы и / или критику как нападение;отсутствие манипуляций, то есть мы не пытаемся заставить думать оценивающего о результате или событии лучше, чем он думает, мы не подменяем понятия, не подтасовываем факты, не пытаемся заставить всех думать как мы. В лучшем случае нам перестанут говорить правду, в худшем — начнут вредить, чтобы проучить нас;фокус на будущем, то есть замечание имеет предложение по улучшению и / или исправлению в будущем, если это похвала, то с фокусом на использование этого кейса для будущего роста. Запрос на обратную связь также фокусируется на будущем: как ты оцениваешь Х, чтобы я мог улучшить Х в будущем?

Вы, как менеджер, можете влиять на все три элемента, но на первый все же ваша зона влияния ограничена. Начинайте по мере сил и возможности с регулярных ретроспектив, например, раз в месяц вы в свободной форме обсуждаете результаты, успехи, проблемы и все вместе ищете пути для улучшений, улучшаетесь в следующем месяце и по пути вы можете точечно направлять членов команды и давать им советы, репетировать вместе четкие и конструктивные отзывы, чтобы на будущей общей встрече общее ощущение от обратной связи было на порядок выше. Я напишу отдельную статью-план по внедрению ОС в команде, конкретные приемы и советы постараюсь сформулировать.

На самом деле, с методами и инструментами все намного проще, чем с постановкой самих отзывов и умением их просить и предоставлять.

К инструментам для организации процесса можно отнести онлайн платформы и приложения для сбора и анализа обратной связи, например, в Slack, Google Forms можно проводить опросы, а через сервисы видео-конференций можно проводить 1-на-1 встречи, используя при этом онлайн-доски по типу Miro. Если вы проводите сеансы обратной связи для нераспределенной команды, то это будут, скорее всего, реальные доски и физические опросники.

К методам можно отнести сами форматы ваших встреч, то есть готовые церемонии со своими сценариями и структурой:

ретроспектива — церемония из скрам, которая успешно применяется за рамками подхода, имеет четкую структуру проведения (заранее готовятся обсуждаемые темы, метрики, обозначается период, который обсуждает команда, фиксируют хорошее, плохое внутри этого периода, обозначают идеи для улучшения и устранения проблем, голосуют за наиболее выгодные всей команде стратегии улучшения, план улучшений имеет ответственных и должен быть реализован к следующей ретроспективе). Обсуждаются события, факты, действия, результаты работ, но не люди.
1-на-1 — достаточно распространенный формат приватной беседы между одним членом команды и другим, чаще один из пары — менеджер и / или эйчар, такие встречи нацелены на обсуждение перспектив, планов развития внутри компании, результатов текущих задач. Есть разные регламенты проведения, но все они подразумевают подготовку (подбор тем для обсуждения, личных KPI работника и так далее).
опрос — чаще анонимный формат для сбора информации о качестве какого-то процесса / нововведения в команде, поиска узких мест и выявления проблем. Вопросы готовятся отдельно под задачу опроса.
презентация (ревью) — не затрагивает взаимоотношения, действия, на презентации демонстрируется конкретный результата (фича продукта, сам продукт, дегустация, демонстрационный запуск оборудования и так далее), а после собирается обратная связь по этому результату в формате что было хорошо, что требуется улучшить, до какого результата нужно добить улучшения, кто этим будет заниматься и в какие сроки, а также принимается решение о выпуске этого результата в свет (запуск продаж, например). Обсуждаются факты (оборудование запустилось с задержкой) результаты работ (работает, но не так точно по времени, как хотели), но не люди («ничего вам доверить нельзя, голуби мои кривокрылые» — не говорим так!).

Помимо этого, для организации и проведения этих встреч необходимо обладать навыками фасилитации и соблюдать простые правила подготовки, временного регламента и уважительного, активного слушания.

Долго думала, как оформить и описать примеры, чтобы они были достаточно простыми и запомнились при этом. Решила в статье привести одну ситуацию, но не в контексте команды, а в контексте взаимоотношения исполнитель-заказчик в тему прошлой статьи про доверительные отношения с заказчиком, и разобрать ее с точки зрения запроса на обратную связь и, собственно, предоставление этой обратной связи. А в канале провести небольшую викторину, велком: ссылка на первый вопрос викторины.

Компания-исполнитель подготовила для заказчика дизайн-макет мобильного приложения. На встрече, где они презентовали макет, пришло время собрать обратную связь.
Исполнитель: «Что вы думаете о нашем макете?».
Заказчик: «Нам кажется, что интерфейс неудобный».
пример

Почему и запрос обратной связи, и ее предоставление здесь не удались?

Потому что запрос слишком общий, и может привести к неопределенным и поверхностным ответам, без конкретики. Как можно было бы спросить мнение заказчика, чтобы получить больше пользы:

«Какие три детали макета вам понравились больше всего, и какие три вы бы предложили улучшить?».

Сама обратная связь не удалась, потому что фраза «неудобный интерфейс» не дает конкретных деталей о том, что именно неудобно в интерфейсе, и не предлагает никаких решений для улучшения. Как можно было бы выразить свое мнение, чтобы получить больше пользы:

«Некоторые элементы интерфейса сложно найти. Например, кнопка поиска, переместите ее или выделите, чтобы пользователи могли легко ее увидеть и использовать».

Как мог бы выглядеть диалог в идеальном мире:

Исполнитель: «Какие три детали макета вам понравились больше всего, и какие три вы бы предложили улучшить?»
Заказчик: «Нам понравилось цветовое решение в корпоративных цветах, анимации и шрифты. Мы бы хотели улучшить расположение элементов интерфейса, кажется, их сложно найти. Например, кнопка поиска, переместите ее или выделите, чтобы пользователи могли легко ее увидеть и использовать»

Исполнитель: «Спасибо, что еще кажется неочевидным из целевых действий ваших пользователей, кроме поиска?»
пример диалога в мире с понями и бабочками

Здесь я торжественно поклонюсь уважаемой публике, потом выпрямлюсь да подбоченюсь и скажу: «Все! Говорите, что вам понравилось в этой статье, а какие моменты вы бы хотели узнать подробнее или не узнавать никогда?»

Залетайте на мой менеджерский огонек: