Как я перестал ненавидеть и полюбил корпоративную культуру

Привет! Меня зовут Максим, руковожу стартап-студией Admitad Projects (заводик по производству онлайн-бизнесов). Мысли, которыми хочу сегодня поделиться довольно долго переживали трансформацию в письменную форму. Тема сложная и прочно застрявшая в интернет-фольклоре между - "это все бред, лапша и фигня", и "это базис без которого можно и не вставать делать крупный бизнес".

Признаюсь честно, этот текст де-факто не о корпоративной культуре у нас в Admitad Projects, а об эволюции личного отношения к понятию «корпоративная культура». От ненависти до принятия и любви. Цель — не описание по пунктам того, что у нас, в стиле «берите и применяйте у себя, чтобы было счастье», а описание опыта и на что стоит обращать внимание.

Первое знакомство с «корпкультурой» пришло через изучение опыта «старых великих» корпораций еще на этапе учебы. Главы, посвященные этому вопросу, были чуть ли не самыми унылыми и во многом состояли из «воды». Впечатление не изменилось и при втором, и при дальнейших приближениях, а главное — в процессе общения с сотрудниками больших компаний. Сами «корпораты» к своей культуре, которую им в виде непреложной истины спускают «сверху», относятся с изрядной долей цинизма. Причем чем выше позиция, тем сильнее накал пренебрежения ко всем этим ценностям и правилам. Есть, конечно, исключения, которые живут в разговорах на уровне городских легенд. Такие, знаете ли, минаевские «корпоративные самураи», с личностью, полностью растворившейся в компании…

Когда теоретические знания начали проверяться на прочность суровой практикой, то представление об искусственности понятия «корпоративная культура» и не думало меняться. Сейчас уже понятно почему.

Первые наши бизнесы представляли собой общность людей, объединенных едиными интересами и компетенциями. Проще говоря, тусовка айтишников. Со всеми атрибутами, включая интровертность, еще не ставшую в то время модной фичей. Контакты с внешним миром были минимальны — все происходило на уровне рекламных систем, которые приводили клиентов. Однако опыт взаимодействия накапливался. Росла и «насмотренность» того, как все работает в других компаниях. Причем это был не только опыт внешнего наблюдения, удалось поработать и внутри таких бизнесов.

Как произошел переломный момент? Это случилось, когда акцент основной деятельности сместился на венчурный бизнес лет пять назад. Количество контактов возросло многократно. Похожими темпами рос и накапливаемый через наблюдения опыт. В конце концов, когда около полутора лет назад мы запускали и начинали развивать стартап-студию Admitad Projects, стало понятно, что процесс управления полностью подчиняется выражению:

Пришло четкое осознание того, зачем вообще вся эта движуха. Причина простая — здоровая культура не дает скатиться в УГ-корпорацию, что сильно снижает ее подвижность, выживаемость, все проблемы приходится заливать деньгами, уводит HR затраты на найм и удержание в космос, да и просто не хочется в таких работать. А изменить устоявшуюся корпкультуру это челендж 99 уровня, который поддавался единицам.

Тут я, наверное, прерву свое повествование, чтобы дать возможность высказаться двум «собратьям по оружию», которые имеют самое прямое отношение к развитию культуры у нас внутри.

Надежда Исаева, руководитель HR Admitad Projects

Совершенно точно не было такого, что три (или сколько требуется по сюжету) самых главных человека в компании собрались и решили: вот, отныне у нас будет корпоративная культура — с чётко сформулированными правилами и сетом декларируемых ценностей. Скорее, всё происходило интуитивно, по наитию. Для меня очевидно, что это сложилось в результате движения и снизу, и сверху. Мы просто в какой-то момент сами для себя навели резкость на негласные правила, по которым работает студия, и поняли, что их надо культивировать. А этот процесс уже зависит от руководства, от его желания поддерживать то, что сложилось на старте, и при необходимости что-то корректировать.

Работает или нет корпкультура, мне, как человеку ведающему всеми кадровыми вопросами, с точки зрения HR отследить очень просто. Когда есть понимание того, в какой коллектив ищется специалист, то на этапе собеседования можно понять, насколько он подходит и впишется в нашу команду. Да и по супер низкой текучке понятно, что движение верное.

Павел Потасуев, директор акселератора стартап-студии Admitad Projects

Если честно, то я всегда был против какой-то искусственной формализации. У нас внутри есть ряд документов, где описаны базовые правила работы, но корпкультура — это больше общественный договор. И мне кажется, это единственно возможное условие, когда это работает. Как только она формализуется — неважно, силами компании или при помощи консалтеров большой четверки, то она перестает работать так, как должна. Более того, культура должна развиваться. Она всегда чуть-чуть меняется с каждым пришедшим или ушедшим из компании человеком. С каждым изменением бизнес-обстановки. С каждым новым решением «что мы делаем иначе». И единственное, как на нее можно влиять — это приглашать в компанию людей с определенным складом ума или стилем работы.

Необходимо, чтобы культура объединяла. Важно, чтобы новички или целые проектные команды, которые приходят работать, понимали, что и как тут все происходит. Это не нужно усложнять.

Вот лично для себя я выделил только один принцип — открытость. Как бы банально это ни звучало, но без этого вообще может ничего не произойти. И опять же, речь не о той пошлой открытости, про которую все говорят, но никто не видел, а о правильной коммуникации между соседями по офису. Или, если говорить про нас конкретно, то об открытости между проектами и менеджментом студии. Если не будет честных коммуникаций, а сотрудники станут бояться что-то говорить, то мы придем к тому, что в какой-то момент начнем тянуть в разные стороны, даже двигаясь, как всем участникам кажется, в одном направлении. Поощрение и личный пример открытой работы стимулируют людей быстрее сообщать о проблемах. Не бояться, что их идеи не оценят или просто обесценят, поржав. Это очень помогает избавляться от тревожных мыслей и тратить творческую энергию на дело, а не на обдумывание того, «как же себя вести с коллегами или на совещании!»

Если же случаются факапы, то мы устраиваем не разборку, а разбор почему так произошло и что надо подкрутить, чтобы такого не произошло. Наша практика, факапы происходят не из-за халатности, лени или злого умысла исполнителя, а по независимым от него причинам. Ценного сотрудника мы терять не хотим, поэтому вместе решаем, как избежать проблем в будущем, обнимаемся, плачем и вджобывем дальше.

И лично я считаю важным элементом корпкультуры проявление публичной радости за результаты других людей. Это очень мотивирует. Когда человек приносит результат, надо исходить только из того, что "Он старался. У него 80% его работы скорее всего уже отброшено в корзину как негодное. Он принёс лучшее, на что был способен или позволили обстоятельства". Это однозначно заслуживает высокой оценки и, как показывает практика, стимулирует людей фигачить и дальше. И с радостью.

Это отличный вопрос. Правильный и логичный. Чем раньше им задаются в компании, тем лучше это характеризует менеджмент. Потому что пока компания находится на стадии стартапа, команда работает и разделяет общие ценности. Все понимают, зачем они что-то делают. Но потом, дай бог, начнутся рост и развитие, а вместе с ними и превращение в «корпорацию-курильщика». Лучше всего это можно проиллюстрировать тем, как один мой товарищ описывал эволюцию своих ответов на запросы, которые ему присылали в его компании. Отмечу, что на протяжении всего этого периода компания росла. Итак:

Тот самый случай, когда с ростом компании вдруг все стали опасаться ответственности, перекладывать ее, стремясь прикрыть чувствительные места. А руководство обожает наказать за провинность. Хорошо, когда эти дыры затыкаются действенными ЛПР. А если их нет?! Ну, тогда не стоит удивляться, почему выстраданная на стольких митингах и красиво отрисованная стратегия остается только слайдами на вашем маке. Все вопросы или запросы теряют конкретику, приобретая какие-то невнятные, но гарантированно безопасные формы корпоративной имитации бурной деятельности. Такое проще форварднуть начальнику, потому что самому решать стремно. Гнилая в данном случае культура успешно съела вашу стратегию.

Лучше знать, чего не надо делать. Не стоит бросать все и в муках рожать принципы корпоративной культуры. Копировать у лидеров индустрии, или высасывать из пальца — как угодно. Поможет только умение рефлексировать то, как оно работает у вас в компании вот конкретно сейчас. Почему что-то выходит с легкостью, а где-то идет просадка. Советую обратиться к тому, о чем немного выше говорил Павел. Проверьте, насколько вы сами открыты. Это, прежде всего, не умение сказать прямо, а желание услышать, когда вам что-то пытаются сказать.

Еще не стоит пытаться следовать какому-то одному направлению. Темной или светлой стороне (кнут или пряник). В реальной жизни четко выраженных подходов не встретить. Точнее, можно, конечно, но бизнес, где все сотрудники ходят строем, полноценной и успешной структурой не назовешь, а «коммуны», где царит полная свобода, как правило, так и остаются клубом, творческой артелью без перспектив роста.

Еще важный момент. Не надо изгаляться, отбрасывая формулировки, если они кажутся вам простыми или банальными. В процессе подготовки текста я все же сформулировал основные принципы нашей корпкультуры (сперва они появились и прижились, а потом уже их записали).

Сам удивился, насколько они прописные. Тем не менее они работают и позволяют комфортно работать в таком окружении. Чем проще и понятнее будут те вещи, которые вы выделяете в неформальные принципы работы, тем лучше. Их проще принять, избежав двойственных толкований. Более того, они избавлены от громоздкости пафосных конструкций, которые «за все хорошее, против всего плохого».

Наши принципы:

Главное даже не список, а то, выполняется он или нет в жизни. Тьфу-тьфу-тьфу — у нас кажется, что выполняется.

Тут, в общем-то, возникает закономерный вопрос. Вот ты сам говоришь, насильно ничего не придумывать, с нас ничего не надо копировать… А какой take away от всего этого?

Я считаю, что если кто-то из стартаперов, прочитав текст, решит, что неплохо бы уже сейчас думать о принципах, которые лежат в основе его бизнеса, то уже хорошо.

Корпоративная культура — это не то, что пишется в толстых книгах для новичков в корпорациях. Это фундамент и общественный договор, на котором можно построить здоровую нетоксичную компанию. Она существует всегда, и может вас ускорять и делать более конкурентноспособным, или ломать все ваши планы на уровне исполнения. В компьютерных играх есть похожая правильная метрика - "мораль вашей армии".

Вопрос только в том, осознаете ли вы, что у вас происходит, и будете это контролировать или просто столкнетесь с ее результатами, а там уж как повезет.

Чтобы осознать это, мне потребовалось Х лет и полный пересмотр взглядов на вопрос. Вы можете сделать это быстрее.

По любым вопросам, связаться со мной можно по почте invest@admitad.com или написать комментарий прямо тут :)