Как выиграть в конкурентной борьбе?

Существует несколько причины, из-за которых сегодня особенно сложно выдерживать конкуренцию: отсутствие существенных различий между товарами, устоявшиеся каналы продаж и продвижения, растущая изощренность рыночных решений. Изучая работу наших клиентов, мы все чаще и чаще встречаем компании, в продуктах или услугах которых нет никаких преимуществ. В таких условиях работа менеджера по продажам становиться чрезвычайно сложной, так как он не может найти убедительных аргументов для потенциальных клиентов. К тому же сами клиенты становятся все более осведомленными о технических характеристиках и себестоимости продукта.

Привет! Меня зовут Николай Мясников, я руковожу “Маркетинговой компанией ВИАТ”, специализируемся на разработке решений для роста продаж и прибыли, проводим исследования рынка для запуска стартапа или проекта, разрабатываем стратегии продвижения. В этом материале поговорим о B2B продажах, способах привлечения новых клиентов, конкурентной борьбе на примерах, с которыми мы сталкиваемся в наших проектах. Этот материал будет полезен собственникам бизнеса, генеральным и коммерческим директорам, руководителям отделов продаж и маркетинга, менеджерам по продажам и маркетологам.

Один наш заказчик настолько сильно увлекся конкурентной борьбой, что перестал обращать внимание на реальные потребности клиентов. Его работа заключалась в постоянном мониторинге всех действий конкурентов и беспрерывном изменении своих предложений вслед за ними. В результате такой работы: компания полностью пересмотрела программу лояльности, которая перестала устраивать постоянных клиентов; скорректировала продуктовый портфель, в котором появились низколиквидные товары; ввязался в ценовой демпинг, который привел в снижении качества продукции, потере прибыли и подрыву доверия клиентов. За 1,5 года плотной борьбы, компания из растущего бизнеса превратилась в структуру с балластом неликвида, убытками и ростом брака.

Как вы догадались, именно на этом этапе мы познакомились с заказчиком.

Если сопоставить конкурентную борьбу со спортивными состязаниями, то можно выбрать два вида соревнования: хоккей или плавания. В хоккей вы будете сталкиваться с соперником лицом к лицу, сражаться за каждый клочок льда, совершать силовые приемы и грязные тычки только ради того, чтобы в определенный момент оказаться у ворот быстрее, чем конкурент. В плавании у вас не будет возможности оглядываться на конкурентов, хотя они совсем рядом, на соседней дорожке, и ваша победа будет заключаться в эффективной подготовке и реализации.

В конкурентной борьбе я выбираю плавание. И именно поэтому наша команда уделяет вопросам изучения клиентов гораздо больше, чем конкурентам. И этому есть несколько причин:

Следуя за конкурентами, мы разрешаем им диктовать правила игры. Конкурент проводит акцию по выплате бонусов за покупку на уровне 20%. Мы не знаем, по каким причинам он запустил такую акцию? Мы не знаем, тестировал ли он ее эффективность? Мы не знаем, на каких клиентов она направлена. Копируя условия, или делая их чуть лучше, мы попадаем в ловушку… Несем затраты, но не получаем должного результата.
Сопоставляя предложения с конкурентами, мы раскрываем клиентам наши слабые и сильные стороны. Чем больше знает клиент, тем больше возможностей у него появляется для манипуляции предложениями. В конечном итоге в таких сделках выигрывает только клиент.
Оглядки на конкурентов вынуждают прибегать к ценовому демпингу. Вы и конкуренты начинаете терять прибыль, а клиент выигрывает, закупая тот же товар дешевле. В перспективе выйти из ценового демпинга крайне сложно, так как клиенты начинают понимать реальную себестоимость товара и требовать снижение, активнее, чем раньше.
Сосредоточенность на конкурентах отвлекает ресурсы компании от проблем клиентов, которые постоянно меняются. И если один конкурент нацелен на удовлетворении своих клиентов, а второй на копировании, пропасть между реальной потребностью и предложением второго только возрастает.

Думаю, я дал достаточное количество аргументов, чтобы вы сосредоточились на изучение потребностей клиентов и тратили меньше ресурсов на конкурентов. Тем не менее исключать из работы конкурентный анализ полностью нельзя, поэтому в конце статьи мы разберем, какие данные по конкурентам нам потребуются, и как их использовать в интересах бизнеса.

Мы неоднократно сталкивались с тем, как потенциальные заказы уходят не к прямым конкурентам, а на другие направления деятельности или реализуются за счет собственных ресурсов. Отрабатывая с клиентом заказ, следует помнить, что мы боремся не за конкретный заказ – а за бюджет клиента. Так происходило и раньше, но большинство компаний стали обращать внимание на такую конкуренцию сравнительно недавно, поэтому мы назвали их «новым типом конкуренции». Рассмотрим подробнее:

Использование внутренних ресурсов. На старте развития агентства у нас появились крупные заказчики, для которых мы проводили большой объем работы по управлению аналитическими данными. По сути, мы были отделом аналитики на аутсорсинге. С определенного этапа развития часть этих заказчиков приняли решение развернуть внутренние отделы аналитики и самостоятельно развивать направление. Мы не потеряли клиентов, но стали получать от них существенно меньше заказов из-за такого решения. В перспективе мы научились показывать клиентам выгоду в долгосрочном сотрудничестве и сохранять проекты внутри команды.
Использование бюджета на другое. Один из наших партнеров прорабатывал с крупным клиентом поставку новой системы WMS для складского управления. Ориентируясь на предложения конкурентов, он демонстрировал технические преимущества продукта. Но в итоге сделка была проиграна закупке новой системы хранения товара на складе для новых продуктов. Если бы поставщик WMS смог доказать финансовую выгоду от покупки новой системы заказчику, возможно, решение было бы в его пользу.
Бездействие. Несмотря на огромное количество предложений на рынке, клиенты часто не находят именно то, что им нужно, и остаются без покупки. Такую практику мы регулярно наблюдаем при принятии решения о внедрении CRM-системы. Интеграторы могут реализовать практически любую задачу клиента, но когда у клиента недостаточно компетенций, он ищет не только решение по автоматизации, но и подсказки, как лучше наладить бизнес-процессы, которые не способны дать интеграторы. Мы частом выступаем неким «мостиком» в таких проектах, помогая клиентам найти эффективное решение и сформировать правильное техническое задание.

Мы придерживаемся концепции Jobs to be done. Она противоречит классической модели сегментации по социально-демографическому признаку, в которой клиенты разделяются по полу, возрасту и уровню доходов, так как данные показатели никак не влияют на принятие решения о покупке.

В B2B разделяем клиентов на четыре типы: экономический покупатель, технический покупатель, консультант, конечный эксплуатант. У каждого типа клиентов есть свои потребности, факторы выбора и опыт взаимодействия с продуктом. Для выявления этих показателей мы проводим CustDev-исследования (глубинные интервью).

Для определения списка потенциальных клиентов составляем карту взаимодействия с продуктом, в которой выделяем прямые и косвенные сегменты клиентов, готовых купить у нас продукт. Например, мы продаем моторное масло для автомобилей, ключевыми клиентами для нас будут: дистрибьюторы, сервисные центра, маркетплейсы, сетевой ритейл и др. Второстепенными: владельцы коммерческих парков, автопроизводители, спортивные команды и т.д. В зависимости от задач и масштабов исследования, определяем список сегментов, находим в каждом сегменте четыре типа клиента и проводим CustDev-интервью с каждым из них. Результаты оцифровываем, используя принцип QFD-анализа.

Подробнее об использовании методики CustDev-исследований вы можете прочитать в нашем материале по следующей ссылке.

Изучение клиентского опыта позволяет сформировать предложения, в соответствии с реальными потребностями клиентов для всех четырех типов ЛПР, что делает предложение наиболее релевантным для клиентов.

Покупатели, испытывающие потребности в предлагаемых бизнесом продуктах или услугах, делают выбор по двум ключевым критериям: воспринимаемой цене (по оси Y) и ценности продукта (по оси Х). На рынке одновременно может присутствовать несколько игроков, реализующих продукцию по разной цене, с разной ценностью. Под «ценностью продукта» нашим агентством принято считывать оценку покупателей по качеству, которая может не совпадать с оценками производителя и продавца.

В виде красной мишени - зона извлечения прибыли, в центре которой ваша компания. Это та зона, в которой другие участники рынка позволяют зарабатывать. Причем, чем дальше от центра, тем меньше будет прибыли и выше уровень конкуренции. Например, наше агентство имеет постоянных клиентов, работающих с нами более 5 лет, они приносят нам наибольшую прибыль, так как мы не несем затраты на их привлечение. Чуть дальше для нас будут клиенты из тех отраслей, в которых у нас есть высокие компетенции и наработанные деловые связи. Ещё дальше от центра будут отрасли и типы клиентов, с которыми мы никогда не работали, привлечение таких клиентов будет требовать наибольших затрат и сопровождаться защитой со стороны конкурентов.

В виде рисунка я отобразил лестницу, которая показывает, что компания может расти на рынке, увеличивая свою зону извлечения прибыли, по отношению к другим участникам. И горку, с которой компания скатывается вниз, теряя прибыль. От эффективности анализа рынка и принятых решений будет зависеть успех компании и её движение в сторону роста или падения.

Зеленые стрелки отражают список компаний, влияющих на прибыль: новые игроки рынка, поставщики, товаропроводящая сеть и товары-заменители.

Схема наглядно показывает, что наступательная стратегия должна двигаться плавно, от зоны извлечения прибыли, к покупателям, в деятельности которых у бизнеса наибольшая экспертиза. Проводя аудит региональной компании по продаже строительных материалов, я обратил внимание на то, что компания стремится угодить всем сегментам с целью роста продаж. В результате из-за нехватки компетенции команда неэффективно управляет товарным запасом, ценообразованием, ассортиментом. Такие действия приводят не к развитию, а к хаотичному поиску клиента с временной возможностью «урвать кусок».

Концентрируясь на одном сегменте, компания может наращивать свои компетенции и становиться лучше лидеров рынка, которые из-за своего масштаба не способны сосредоточить внимание на каждом клиенте. Только после освоения одного сегмента, можно проводить работу по второму, третьему, такая стратегия обеспечивает наиболее стабильное и качественное наступление.

Работая с оптовой компанией, занимающейся продаже лакокрасочных изделий, мы предложили не просто продавать товар, а наращивать экспертизу в продукции для определенных сегментов рынка. Через шесть месяцев после инвестиций в обучение, компания уже была способна проводить консультации по подбору продукции для своих клиентов. А через год рекомендовать пакет продуктов для решения разных задач, предлагая заказчикам сэкономить на закупке. Расширив экспертные знания, она смогла вносить вклад в развитие клиентов, что стало способствовать расширению сотрудничества.

Конечная цель любого клиента от покупки продукции – экономическая выгода. Чтобы повысить стоимость реализуемой продукции, необходимо развивать его ценность. Для этого компаниям необходимо научиться обосновывать своим клиентам экономическую выгоду от покупки. Т.е. если конкурент предлагает товар за 100 рублей, а ваша продукция стоит 130 рублей, вы должны доказать, что переплатив 30 рублей, клиент в перспективе использования продукта заработает значительно больше. О том, как подготовиться к таким продажам, я подробно рассказывал в статье: «Не проходим по цене, что делать?».

Взаимодействуя со всеми типами покупателей (экономический, технический, консультант, конечный эксплуатант) вы можете достичь изменения критериев, по которым клиент оценивает ваш продукт. Например, многие компании для ремонта своих производственных линий продолжают закупать детали европейских брендов, указывая их в технической документации. Однако в связи с официальным уходом таких производителей, на рынке появилось много подделок, приводящих к ценовому демпингу. Для защиты от такого демпинга крупные поставщики согласовывают с заказчиком перечень обязательных документов, подтверждающих подлинность. А один из наших заказчиков принял решение развивать продажи собственного бренда, заключая контракты с клиентами по итогам длительных испытаний. Результаты таких испытаний формируют дополнительные оградительные барьеры от конкурентов.

В некоторых компаниях принято проявлять поддельную искренность по отношению к конкурентам, рассказывать клиентам об их проблемах, и то, как вы решили эти проблемы у себя. Я считаю этот подход крайне неэтичным. Гораздо эффективнее признаться клиентам в том, что вы цените их деловые отношения с конкурентами, но готовы помочь в тех аспектах, в которых конкурент справляется хуже. Это дает вам гораздо больше шансов на первом этапе получить контракт на незначительные суммы, и в перспективе «высадить свой десант».

Наступательная стратегия требует терпения и выстраивания длительных отношений с партнерами. Построение единой системы продаж и стратегии развития сегментов позволяет эффективно развивать продажи, привлекая все больше и больше клиентов.

В этом разделе я хочу разобрать три самые сложные ситуации, в которые попадают менеджеры по продажам, и чаще всего допускают много ошибок:

Конкуренты пустили корни – клиент, к которому вы хотите зайти, слишком долго работает с одной и той же компанией. Как правило, менеджеры в такой ситуации стремятся как можно быстрее получить потребность и подготовить под нее предложение. В такой ситуации, с наибольшей вероятностью ваше предложение будет хуже предложения конкурентов. Единственный рабочий способ – это познакомится с большим количеством людей, участвующих в принятии решении о покупке, и узнать, о тех областях бизнеса или проблемах, о которых конкурент недостаточно хорошо знает, и только после этого выходить с предложением.
Вы сами пустили прочные корни – вы слишком давно работаете с клиентом и можете по привычке не замечать изменения его потребностей. Вам необходимо оценить, изменилось ли что-то в структуре клиента, что может позволить проникнуть конкурентам. Убедить клиента в том, что ваши отношения за прошедшие 5 лет были выгодными и остаются выгодными сегодня.
Клиента интересуют только цены. Менеджеры в такой ситуации чаще всего стремятся участвовать в ценовых переговорах, не разобравшись в реальной потребности, такие решения могут привести либо к ценовому демпингу, либо предложению нерелевантного продукта. Эффективнее подготовить письмо о том, что вы готовы не только оценить его сделку, но и поговорить о потребности, прежде чем предоставлять расчет цен.

Рассмотрим шесть этапов, которые компании необходимо реализовать для эффективного конкурентного анализа:

Определить основных конкурентов. Нас интересуют только те конкуренты, которые реализуют свою продукцию тем же сегментам, что и мы.
Изучить работу конкурентов в следующих аспектах: соответствие продукта факторам выбора клиентов, что есть у нас, что у конкурентов; определить ключевых клиентов конкурентов; провести мониторинг цен.
Оценить альтернативы клиента. Оценить, на что потенциальные клиенты могут потратить еще, кроме как, на закупку продукции конкурентов.
Определите свой вклад в бизнес клиента. Определите, что вы можете дать клиентам из того, что не смогли дать конкуренты. Это не только продукция, но и сервис, качество обслуживания, компетенции и т.д.
Разработайте корректирующие мероприятия по итогам анализа.

Анализ конкурентов позволяет решить две основные задачи для бизнеса: выработать преимущества компании в соответствии с факторами выбора и построить эффективное ценообразование.

На этом всё. Оставайтесь конкурентоспособными! Задавайте вопросы в комментариях.

Чтобы не пропустить мои новые материалы, подписывайтесь на VC, или telegram-канал.

Маркетинговая компания “ВИАТ”