Прыжки в мешках: архаизм или рабочий инструмент?

Прыжки в мешках. Некогда – неотъемлемый элемент корпоративных эстафет и мероприятий по повышению сплоченности. В наших материалах – метафора для мероприятий, которые занимают время и ресурсы HR, но не приводят к повышению вовлеченности.

Как правило, мы советуем нашим клиентам не попадаться в распространенную ловушку, когда работу с вовлеченностью ассоциируют исключительно с такими «прыжками в мешках», а сами HR похожи на массовиков-затейников.

Вместо оптимизации рабочей нагрузки и устранения причин систематических переработок – сотрудников вывозят на природу в выходной, отрывая от семьи, а вместо встреч с высшим руководством и обсуждения перспектив развития компании – проводится конкурс на гимн подразделения.

В ответ нам возражают: «Мы в том году выпускали мальков в озеро, сотрудники до сих пор вспоминают! А вы говорите – бесполезно!». Не совсем так.

Если же в компании накопилось множество более существенных нерешенных проблем, оно и вовсе может быть воспринято негативно: ну какие «мальки», когда станки в цехах простаивают уже неделю и запчасти никак не придут? Кто будет делать план?

Однако бывают ситуации, когда прыжки в мешках перестают быть неэффективной тратой ресурсов и времени и действительно важны для вовлеченности.

На примере опроса вовлеченности в медицинских учреждениях моногородов, проведенного Ниной Акопян и Еленой Парфёновой, мы увидели, что в определенной среде «прыжки в мешках» могут стать хорошей основой для работы с вовлеченностью.

Такая специфика может быть свойственна и для организаций других отраслей, если складываются определенные факторы:

1. Культура «Кто, если не мы?».
В некоторых отраслях, например в медицине, образовании, на оборонных предприятиях, сотрудники особенно сильно чувствуют социальную значимость своей работы и важность миссии, которую они выполняют. Тяжелые условия труда и высокий уровень связанного с работой стресса сами по себе не становятся достаточной причиной для того, чтобы решиться на смену профессии.

2. Отсутствие альтернатив.
В закрытых городах население немногочисленное, выбор работодателей небольшой, а более крупные населенные пункты могут быть далеко. Сменить работу значительно труднее, и сотрудники готовы дольше ждать позитивных изменений.

3. Эмоциональная привязанность.
В ЗАТО и моногородах, где на градообразующих предприятиях есть семейные династии, многие сотрудники – зрелые жители города не в первом поколении. У них сохраняются отдельные ностальгические установки. «Раньше мы собирались всем отделом и ехали на речку – какое было время, какие люди! И начальник купался с нами».

4. Осознание объективных ограничений.
Бюджетные организации зависят от решений «из центра» и редко могут внедрять изменения «на местах» самостоятельно. Сотрудники понимают, что возможности у их руководителей ограничены: даже если есть недовольства зарплатой или социальными льготами, они не ожидают, что директор школы или главврач сможет это исправить «здесь и сейчас».

Сами по себе корпоративные мероприятия, конечно, нужны. Полное их отсутствие вызовет вопросы – сейчас это общепринятая практика во многих отраслях. Однако рост числа таких мероприятий без сопутствующей работы по устранению организационных барьеров не приведет к росту вовлеченности и лояльности сотрудников.