Особенности рынка, b2b-продажи и эксклюзивные товары «Проекта 111»

В гостях «ПрактикаDays» Андрей Дегтяренко, председатель совета директоров «Проекта 111» (gifts.ru).

«ПрактикаDays» — это сообщество предпринимателей и топ-менеджеров, меняющих настоящее и создающих будущее. Мы каждый день говорим в эфирах о ритейле, технологиях и предпринимательстве с руководителями абсолютно разных компаний, от домашних стартапов до международных корпораций.

Самое главное, чего мы хотим, — смотреть шире на свой бизнес, свою работу, видеть тренды, чувствовать происходящие вокруг изменения и вместе создавать свое будущее.

Вы неожиданно для многих ворвались в списки и рейтинги крупных интернет-магазинов, сейчас у вас большие обороты. Хотелось бы в двух словах узнать о «Проекте 111», чем вы занимаетесь?

Несмотря на рейтинги, наше нахождение там несколько условное: 95% этих списков составляют b2c-компании, средний чек в которых составляет 1500–2000 рублей, чуть больше, если мы говорим про электронику. Мы же продаем в b2b, это в чистом виде екоммерс: клиент все делает на сайте практически без участия наших специалистов.

Средний чек у нас составляет 30 тысяч рублей, наши клиенты — агентства отрасли промоиндустрии, которые дальше реализовывают нашу продукцию уже своим клиентам.

Вся продукция у вас идет с собственного склада; вы занимаетесь не «купи-продай», а строите большой бизнес?

Специфика нашего бизнеса связана с b2b: невозможно предсказать, какое количество продукции ты продашь за конкретный период времени. Продажи b2c можно прогнозировать: у тебя есть хит продаж, который продается по 20 штук в день, и есть нишевый товар — по 2 штуки в день, соответственно, ты можешь планировать все на складе достаточно точно.

У нас какой-нибудь термос может продаваться в объеме 5 или 10 штук, потом придут и купят сразу 1000, образуется дыра на складе. Плечо поставки составляет 4–6 месяцев. Такая особенность ведет к тому, что приходится держать товарный остаток, который на данный момент у нас составляет порядка 3,5 млрд рублей (в ценах конечных потребителей).

Вы растете каждый год не менее чем на 19%. Выручка в последнем году составила около 4,5 млрд. Каков секрет успеха — столько лет подряд удается сохранять этот темп роста?

Каких-то особых секретов нет, в принципе мы лидеры на этом рынке с большим отрывом, а лидеры всегда растут быстрее в силу объективных причин. Отрасли как таковой не было, она зародилась в 1993 году вместе с появлением нашей компании.

Мы начинали с импорта немецких ручек. В то время в Санкт-Петербурге не было ни одного тампостанка, чтобы сделать нанесение. Товарное наполнение за это время, конечно, поменялось, процентов на 90.

Но сама идея, когда одна компания дарит сувенирную продукцию своим физическим лицам или использует корпоративную символику для канцелярских товаров, никуда не денется, потому что это длится не 27, а уже полторы сотни лет, начиная с первых значков на выборах президента США; в коммерческом виде — более ста лет.

Говорить, что «дальше ничего не изменится», — достаточно рискованно. Как показала практика, в нынешнее время все меняется достаточно быстро.

Не изменится в широком смысле: как мы не перестанем говорить «спасибо», так будем продолжать дарить подарки. Может, это уйдет в новую сферу, совмещающую онлайн и офлайн, приобретет несколько другую форму, но принцип останется.

Продолжится ли в этом году динамика роста, удастся сохранить темп?

В нынешних условиях было бы здорово, если удалось сохранить хотя бы результат прошлого года, пока даже к этому нет предпосылок. Мы очень осторожно прогнозируем к концу года выход к обороту в 70–80% от прошлого. Сейчас это задача с таким количеством неизвестных, что угадать и предусмотреть все невозможно.

А как сейчас у вас обстоят дела с продажами?

Апрель-май — это 35% по отношению к прошлому году, в июне уровень чуть поднимется. Мы рассчитывали на то, что ЦИК выполнит свои обещания и обеспечит каждого избирателя одноразовой ручкой. Видимо, они нашли необходимый объем где-то помимо нас.

Когда вы поняли, что будет карантин и как к этому готовились?

Я понял 28 февраля, хоть в это сложно поверить. Просто почувствовал, что будет что-то не так, хотя все еще дружно обнимались, целовались, и говорили, что пандемия к нам не имеет никакого отношения. В части закупок на склад мы продолжали все делать как обычно.

28 февраля (это была пятница) я посмотрел на индексы, которые буквально обвалились, и подумал, что это тот самый спусковой крючок на рынке — надо готовиться к чему-то вроде кризиса 2008 года.

Позднее, 12 марта, еще до распоряжений и постановлений Правительства, мы всем сотрудникам запретили отпуска за границей до мая. Тогда очень многие возмущались, потому что массового осознания масштабов угрозы еще не было.

Начали вести какую-то подготовку, может, срезали закупки, остановили запланированные проекты?

Самая большая боль — еще до карантина мы строили огромный производственно-складской комплекс с общим бюджетом в 1,5 млрд рублей и как раз планировали получить банковское кредитование. Начинали мы его строить на свои средства и уже подошли к моменту займа.

По понятным причинам никакого кредитования не случилось, а проект пришлось приостановить. Мы понесли существенные расходы, чтобы законсервировать стройку, ведь ее нельзя за один день взять и просто свернуть. Когда все возобновится — нет ни малейшего представления.

Почему вы решили строить свое, а не воспользоваться услугами каких-то аутсорсеров, например подрядчиков по складскому хранению, тем более что под такие объемы они готовы прогибаться и обеспечить хорошие условия?

Если бы нам нужен был только склад — все было бы гораздо проще, но ключевая услуга совмещает в себе и склад, и нанесение. Допустим, есть заказ из 500 кепок, 1000 ручек, 200 аккумуляторов, это все едет на четыре разных производственных участка, печатается четырьмя разными способами, затем собирается в разных местах логистической компанией и только потом доставляется.

Таким образом, мы не справляемся со сроками производства. Подключение даже по одному виду нанесения субподрядчиков сильно увеличивает сроки исполнения заказов, поэтому нам так важно было под одной крышей собрать логистику и производство. Так, у нас появится возможность по некоторым видам нанесения производить индивидуальную продукцию, от одной штуки.

Что помогло справиться с ситуацией и продолжает работать: сокращения в штате, срочная доставка, кредитование для ваших клиентов?

Персонал, конечно, пришлось сократить, потому что он был физически не востребован: сейчас мы имеем 30% отгрузок от прежних объемов. Если раньше склад работал в 3 смены, 24 часа в сутки, без выходных, то сейчас этот график стал не актуален, мы стали справляться быстрее.

Офисный штат на 95% остался на местах, просто где-то договаривались с коллегами на неполный рабочий день, на дополнительные отпуска. Все освоили Zoom. Также появилась новая форма совещания, которую мы планируем использовать в работе и дальше.

В «Фейсбуке» мы создавали группы для обсуждений: таким образом можно обсуждать сразу несколько тем, это очень удобно, а потом все остается у тебя в электронном виде, в любой момент можно вернуться, просмотреть или распечатать.

Это оказалось эффективнее обычного совещания и видеоконференций, на которых обычно все друг друга перебивают и кого-то может быть элементарно не слышно, в группе же у каждого есть возможность высказаться, изложить свою мысль.

Как поменялись запросы в b2b-сегменте?

Мы не общаемся напрямую с клиентами, только с агентствами, поэтому, можно сказать, не держим руку на пульсе. Многие отделы маркетинга, невзирая на текущую ситуацию, спокойно и сосредоточенно работали над новогодними программами: выбирали, считали, планировали. С такими клиентами, которые думают во время апрельского карантина про Новый год, приятно работать.

Логичное решение, на мой взгляд, в текущей ситуации постараться расширить круг своих клиентов, может, сменив фокусировку с b2b на b2c, найти выход на «конечников».

Нет, с самими «конечниками» мы не работаем. Это мина замедленного действия под дилерскую систему. В 1998 году, когда мы создавали эту систему, то объявили, что не будем работать с конечными заказчиками, а только с профессиональными посредниками. Их круг достаточно широк. Это могут быть и классическая компания, которая работает в промоиндустрии, и event-агентство, и компания, занимающаяся офисным снабжением, и ИП.

Даже самозанятые могут когда-то появиться в списке. Общение с клиентом происходит вне поля компании: без долгих переговоров с заказчиком, показа образцов, обсуждения условий. Для нас все это сводится к заказу на сайте, который, как подсчитали наши коллеги, можно оформить за 36 секунд.

Это было достаточно давно. Может, пришло время сменить фокус и выйти на новый для себя рынок просто потому, что ситуация обязывает искать новые продажи? Наметился общий тренд во многих отраслях: перепродавцы, которые хоть и несут какую-то ценность для клиентов, постепенно вытесняются с рынка.

Скорее нет, чем да. Если бы у нас были миллионные чеки, об этом можно было бы подумать. Или если сам процесс оформления заказа был бы более технологичным и его можно было бы перенести полностью в сеть, то маркетолог какого-нибудь металлургического завода в Челябинске в 3 кнопки сам все мог заказать.

С нами работают порядка 3000 компаний-партнеров, у каждой, допустим, 10–20 активных клиентов. Построить клиентский отдел, ориентированный на несколько десятков тысяч покупателей — это утопия.

Сложно представить что мы всем конечным заказчикам сможем объяснить, что такое подложка на шелкографии, почему два цвета стоят как три, почему лазер нельзя сделать цветным и прочие подобные нюансы. Сторонний сервис в этом случае оказывается на нашей стороне: они создают какие-то свои наборы и презентации, а мы берем на себя только производственную часть.

Если ты уверен в общей концепции и стратегии компании, то какой видишь ее через 3-5 лет, чем она будет отличаться от сегодняшней?

Очень большие перспективы не в клиентском b2c, а в продажах физическим лицам; либо самостоятельно, либо через маркетплейсы. Мы активно развиваем несколько брендов: футболки, шоперы, бейсболки с принтами, что увеличивает потребительскую ценность товара, возможность создания многообразных линеек.

Технологии позволяют печатать партию от одной штуки. Пока мы не печатаем единичные вещи, больше десятками, но все равно уже отпала необходимость заказывать партию из тысячи экземпляров на фабрике в Китае.

Достаточно сделать пробную партию в 40–50 штук, посмотреть, как это продается, затем увеличить тираж. В комплексе, который, я надеюсь, мы в скором времени достроим, клиент сможет выбрать набор из нескольких предметов в одном стиле и напечатать его. Рассчитывать на креативную составляющую заказчика не приходится — мы должны дать конечный продукт, придумать его сами.

Сейчас любой блогер может себя монетизировать не только посредством рекламы в своем «Инстаграме», но и выпуском своего мерча. У нас уже есть коллаборации с известным художником Яковом Коганом, портреты музыкантов иллюстратора Виктора Меламеда. Это направление и будем развивать.

Ты затронул тему маркетплейсов, каким образом вы с ними взаимодействуете сейчас?

Как и все классические поставщики. Работаем с Wildberries, Ozon — на этих площадках неплохие продажи. Конечно, они не миллиардные, но если посмотреть график продаж, то кривая движется в нужном направлении даже в апреле-мае этого года.

Вы там выставляете продукцию с какими-то своими креативами?

И чистую, и готовую.

У вас есть такое направление, как дропшиппинг: вы предлагаете интернет-магазинам работать через вас?

Мы пытались развивать дропшиппинг и даже выстроили схему чуть сложнее, чем классическую. На примере всем известного кондитерского изделия «макарун» была сделана попытка тройного дропшиппинга.

Поскольку их надо есть свежими и не хранить нигде на промежуточных складах, была разработана схема «завод-мы-агентство-конечный заказчик», когда прямо с завода макаруны с напечатанным логотипом едут сразу на какую-то презентацию в офис, а по всей остальной цепочке происходит просто обмен документами.

Как раз перед тем, как должны были пойти первые заказы, начался карантин, поэтому схема пока не опробована. Это интересная идея, но в b2b не все хотят, чтоб с их конечным клиентом общался кто-то помимо курьера доставки.

Снижение продаж до 35% — это болезненный удар для тебя как для предпринимателя или расценивается в качестве новых возможностей для компании?

Удар сильный, ведь мы лишились 350–400 млн рублей выручки, и в стандартной ситуации компания нашего уровня могла бы спокойно пойти в банк и прокредитоваться под ставку, близкую к нулю. Сейчас же банки действуют как в пословице: дают зонтик, когда светит солнце и забирают, когда начинается дождь.

Банк, с которым мы работаем, ведет себя корректно в рамках существующей кредитной линии, но мы ее успели выбрать еще до карантина. Финансовое положение устойчивое, но на счетах мало денег и это создает сложности в операционной деятельности, когда нужно платить за товар, за стройку, зарплаты, налоги.

Мы направили письмо в правительство Санкт-Петербурга: за прошлый год компания заплатила 200 млн рублей налогов, есть ли какой-то вариант помощи в нынешней сложной экономической ситуации. Пока получили только один ответ: 20 мая наше обращение зарегистрировано. Самое главное — у нас есть понимание, как выходить из этих трудностей, остается аккуратно планировать и не совершать ошибок.

Какое самое сложное решение было за последние несколько месяцев?

Когда мы расставались с людьми, которые ничем этого не заслужили. Одно дело, если ты прощаешься с человеком, который недостаточно эффективно трудился, совсем другое — человек проработал много лет в компании, но тебе приходится с ним прощаться.

Какой явный вывод вы сделали из сложившейся ситуации, чему она вас научила?

Хотелось бы переменные части привязать к результату не только у отделов продаж, но и у других подразделений: чтобы автоматически с сокращением выручки регулировался фонд заработной платы.

Гибкое трудовое законодательство на стороне работника в 99% случаев, но никаких адекватных мер по защите предпринимателей нет. А обещания помощи и поддержки бизнеса пока так и остаются обещаниями.

#b2b